۶ – موجب بهبود اثربخشی مدیریت میگردد.
روبرت کاپلان و دیوید نورتون در مورد مزایای کلیدی کارت امتیازی متوازن برای سازمان را چنین بر میشمارند:

۱- ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی
۲- یکپارچگی میان طرحها ی سازمان
۳- تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب و کار

۲-۹- کارکردهای کارت امتیازی متوازن

تجربیات اجرای کارت امتیازی متوازن در سازمانها و کسب و کارهای مختلف تاثیرات اساسی و کاربردهای ارزش آفرین آن را در حوزه های ذیل نشان میدهد:
۲-۹-۱- مدیریت عملکرد
۲-۹-۲- مدیریت استراتژیک
۲-۹-۳- مدیریت کیفیت
۲-۹-۴- مدیریت تغییر
۲-۹-۶- مدیریت فرآیندها
۲-۹-۷- مدیریت منابع انسانی
۲-۹-۸- مدیریت بازار (مشتری)
۲-۹-۹- مدیریت دانش
۲-۹-۱۰-مهندسی ارزش
۲-۹-۱۱- تخصیص منابع
۲-۹-۱۲- مدیریت هزینه
۲-۹-۱۳- همسویی و توازن

۲-۱۰- منظرهای ارزیابی متوازن

در راه دستیـــــابی به استراتژیهای سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است که اهداف استراتژیک سازمان به خوبی دیده شود یعنی مطالعه شود که به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیک هستیم. دوم، بررسی شود سنجههای مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدامند. سوم، بررسی شود که کمیت موردنظر برای هریک از سنجهها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و درنهایت، چه برنامهها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم. اگر هدف استراتژیک سازمان شما از منظر مالی، دستیابی به سودآوری باشد، پس باید از منظر یادگیری کارکنانی راضی و ماهر در اختیار داشته باشید. سپس در فرآیندهای خود زمان تولید را کاهش و کیفیت محصول و خدمات را افزایش دهید. در ادامه، محصول کیفی باید به هنگام به دست مشتریان برسد تا با افزایش فروش به سودآوری که همان استراتژی موردنظر است برسید. بی تردید این میان سنجههای شما بهبود شاخص رضایت کارکنان، کاهش زمان چرخه تولید و افزایش کیفیت محصول، تحویل به هنگام محصول به مشتریان، کاهش شکایات آنها و بازده و گردش داراییها خواهد بود. به طورکلی میتوان گفت با یادگیری و رشد کارکنان، بهبود در فرآیندهای کسب و کار ایجاد میشود که این موجب کیفیت محصولات و درنتیجه رضایت مشتریان، خواهدشد و درنهایت مشتریان، راضی و در آنها نوعی وفاداری ایجاد میشود که نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان شما خواهندکرد .
برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود در سازمان، پیوسته باید پرسشهای اساسی زیر را مطرح کنید:
ذینفعان سازمان شما چه کسانی هستند؟
مشتریان سازمان شما چه کسانی هستند؟
ارزیابی استراتژیک از کدام منظرها باید انجام شود؟
اهداف استراتژیک شما در هر منظر چیست؟
رای هر هدف استراتژیک چه سنجههایی انتخاب میکنید؟
هدف کمّی شما برای هر سنجه چیست؟
بـرای تحقق این اهداف کمّی، چه برنامههایی دارید و چه کسی مسئول اجرای آنهاست؟ ارزیابی متوازن کمک میکند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی که براساس آنها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینکه توانایی نیل به اهداف تایید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.

شکل ۱- ۱: رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن به شرح زیر است

۲-۱۱- دلایل عدم اجرای استراتژیهای تدوین شده در سازمان

بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از ۵۰۰ واحد صنعتی صورت گرفت، بسیاری از مدیران ارشد واحدهای صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک میباشد. در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژیهای تدوین شده به شرح زیربیان شده است:

۲-۱۱-۱- عدم مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک شرکت

استراتژیهای سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار میبایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از اینرو تهیه و تدوین استراتژیهای سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود .

۲-۱۱-۲- موانع مدیریتی

سیستمها و زیر ساختارهای مدیریتی در سازمانها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و میبایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیتهای رقابتی میشود .

۲-۱۱-۳- موانع عملیاتی

در بسیاری از سازمانها فرایند بر نامهریزی بطور مجزا از فرایند برنامه ریزی استراتژیک انجام میشود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سارمانی میشود.

۲-۱۱-۴- موانع کارکنان

عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژیهای سازمانی شده و درنتیجه استراتژیهای سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه میشود. ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمدهترین دلایل عدم اجرای مو فقیتآمیز استراتژی درسازمانها میباشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
شکل ۱- ۲: چهارچوب کارت امتیازی متوازن
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان میباشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان میباشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اسا سا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخصهای می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.

۲-۱۲- معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی سنتی را حفظ میکند، اما شاخصهای مالی تنها دا ستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکتهای عصر صنعتی. این شاخصهای مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخصها جهت هدایت و ارزیابی شرکتهای عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تعیین کنندههای عملکرد آینده تکمیل میکند. اهداف و شاخصهای کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخصها به عملکرد سازمان در چهار وجه مینگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری. همانطور که در شکل۱ نشان داده شده است این چهار وجه چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم میکنند. (کاپلان ونورتون^[۱۸]، ۱۹۹۶)

 ۲-۱۲-۱-وجه مالی

در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار میگیرند. همانگونه که در سیستمهای برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظامهای کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی میتوانست با شاخصهائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبتها و شاخصهای مشابهی سنجیده میشود. (کاپلان و نورتون^[۱۹]، ۱۹۹۶)
رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید میکند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخصهای مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد. (کاپلان ونورتون^[۲۰]، ۱۹۹۶)

۲-۱۲-۲- وجه مشتری

در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخشهای مشتری و بازاری را که میخواهند در آن رقابت کنند تعیین میکنند، بخشهای تعیین شده شامل مشتریان و بازارهای فعلی و بالقوه خواهد بود. (کاپلان ونورتون^[۲۱]، ۱۹۹۶). این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخصهای فرعی است. شاخصهای اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخشهای بازار و مشتری مورد رقابت میباشند. سری دیگر شاخصهای این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخصهای اصلی را تعیین میکنند. (نورتون و کاپلان^[۲۲]، ۱۹۹۶)
عوامل ایجادارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند: (کاپلان و نورتون^[۲۳]، ۱۹۹۶)