رسمیت در سازمان
مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد، در آن صورت فردی که آن کار را انجام می‌دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است، در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می‌رود که همیشه به همان‌گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود. در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است، قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشخص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می‌شود. ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه‌ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد. میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که به صورت دقیق برنامه‌ریزی شده است، رابطه معکوس دارد. بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد، به هنگام تصمیم‌گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی‌شود و حتی او نمی‌تواند در مورد شیوه های دیگری (برای انجام آن کار) بیندیشد. (رابینز، ۱۳۸۷: ۳۰۲)

۲-۴-هدایت یا رهبری
تعریف رهبری
رهبری عبارتست از ارتباط بین گروهی از افراد دانسته است که در آن یکنفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدف معینی سوق دهد.(ایوانکویچ^[۱۴] ۱۹۷۷، به نقل از الوانی، ۱۳۷۴: ۱۳۸) تعاریف دیگری نیز با اختلافاتی جزئی مسئله نفوذ و تأثیرگذاری بر مرئوسان را از طریق ارتباطات و انگیزش، رهبری و هدایت دانسته اند. به عبارت ساده رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب کند. از این رو رهبری در مفهوم سازمان آن به عنوان جزئی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نبوده، بلکه یکی از وظایف عمده و اصلی آن به شمار می آید. هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده‌دار گردد. (الوانی، ۱۳۷۴: ۱۳۸)
ما رهبری^[۱۵] را (از نظر مدیریت) به این صورت تعریف می کنیم: فرایند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت های گروه یا اعضای سازمان. چنین تعریفی سه کاربرد مهم دارد:
نخست، رهبری در رابطه با کسان یا افراد دیگری (مثل زیردستان یا پیروان) مطرح می شود. چون این افراد یا پیروان باید دستورات رهبر را بپذیرند، درصدد تعیین مقام و منزلت وی (رهبر) برآیند و در نتیجه فرایند رهبری را امکان پذیر سازند. همه ویژگی ها و خصوصیات رهبری، بدون وجود پیرو و زیردست، به هیچ تبدیل خواهد شد (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۹۹۰).
دوم، رهبری مستلزم توزیع نابرابر قدرت^[۱۶] بین رهبر و اعضای گروه می شود. اگرچه اعضای گروه بدون قدرت نیستند و می توانند فعالیت های گروه را (از راه های متعدد و گوناگون) شکل دهند، ولی تردیدی نیست که معمولاً قدرت رهبر بسی بیشتر است (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۹۹۰).
منشاء قدرت رهبر در کجاست؟ زمانی که درباره پنج پایگاه قدرت رهبر بحث می کردیم به بخشی از این پرسش پاسخ دادیم. آن پنج پایگاه عبارت بودند از: قدرت مبتنی بر پاداش، قدرت مبتنی بر زور، قدرت قانونی یا مشروع، قدرت مبتنی بر الگو (مرجع قرار دادن رهبر) و قدرت مبتنی بر تخصص. هر قدر تعداد منابع قدرت (برای مدیر) بیشتر باشد توانایی یا امکانات بالقوه بیشتری خواهد داشت تا به صورت یک رهبر موفق درآید. با وجود این بارها در حیات سازمانها مشاهده شده است که مدیرانی هم سطح بوده اند (از نظر میزان قدرت قانونی با هم برابر بوده اند) ولی از نظر میزان استفاده از قدرت مبتنی بر پاداش، قدرت مبتنی بر زور، قدرت مبتنی بر تخصص یا قدرت مبتنی بر الگو بودن (مرجع) با هم تفاوت های زیادی داشته اند (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۹۹۰).
از این سو سومین جنبه رهبری توانایی وی در به کارگیری شکل های مختلف قدرت برای اعمال نفوذ^[۱۷] بر رفتار پیروان (از راه های گوناگون) است. در واقع این رهبران هستند که می توانند بر سربازان اعمال نفوذ نمایند تا آنها دست به قتل و کشتن بزنند و نیز می توانند بر کارکنان و اعضای سازمان اعمال نفوذ نمایند، به گونه ای که آنها برای خیر و صلاح شرکت وفاداری یا ایثار نمایند (از جان خود مایه بگذارند). بدین دلیل، بسیاری بر این باورند، که رهبران به هنگان تصمیم گیری ملزم به رعایت اصول اخلاقی هستند و در این راه تعهدی ویژه بر عهده دارند (به مطالبی با عنوان «رعایت اصول اخلاقی مدیریت» مراجعه کنید) (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۹۹۱).
وظایف رهبری
این پژوهشگران به جای این که به افراد توجه کنند، به وظایف یا نقش های رهبری^[۱۸] توجه نمودند. یک گروه برای این که کاری موفقیت آمیز (موثر) انجام دهد، به فردی (رهبری) نیاز دارد که وظیفه های اصلی انجام دهد. آنها عبارتند از وظیفه «مربوط به کار» یا حل مساله؛ و وظیفه مربوط به حفظ گروه یا وظیفه اجتماعی (مثل وساطت بین اعضا)، حل مشاجرات و اطمینان بخشیدن به گروه و القای این احساس که اعضای سازمان دارای ارزش هستند (به گونه ای که آنان چنین بپندارند) (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۹۹۶).
سبک یا شیوه رهبری
دو نقش یا وظیفه رهبری (یعنی وظیفه مربوط به کارها یا حل مسائل و وظیفه مربوط به حفظ گروه) باید در دو شیوه متفاوت رهبری نمایان گردند (یا اجرا شوند). مدیرانی که بیشتر به حل مسائل می پردازند امور و کارکنان را سرپرستی می نمایند تا مطمئن گردند که کارها به صورتی رضایت بخش انجام می شود، انجام کار (از نظر آنها) بسی از رشد اعضا یا تامین رضایت شخصی افراد مهمتر است. مدیرانی که در سبک یا شیوه رهبری به اصطلاح کارمندگرا هستند (یعنی به کارکنان و اعضای سازمان توجه بیشتر می نمایند) می کوشند به جای کنترل افراد، بیشتر موجبات انگیزش آنها را فراهم آورند. آنها سعی می کنند تا رفتاری دوستانه داشته و رابطه ای بر پایه احترام و اطمینان متقابل با اعضا و کارکنان به وجود آورند و به آنان اجازه می دهند در تصمیماتی که بر سرنوشت و کار آنان اثر می گذارد مشارکت نمایند (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۹۹۷).
طبیعت انگیزش انسان در کار
موضوع انگیزش یکی از اساسی ترین مباحث در حوزه رفتار سازمانی و رهبری است.
اصطلاح انگیزش نخستین بار از واژه لاتین «موو^[۱۹]» که به معنی حرکت است گرفته شد. انگیزه را چرایی رفتار گویند. به عبارت دیگر هیچ رفتاری را فرد انجام نمی دهد که انگیزه ای یا نیازی محرک آن نباشد. انگیزش انسان اعم از خودآگاه یا ناخودآگاه، ناشی از نیازهای اوست. در حقیقت توجه به تئوری های انگیزشی و کاربرد آنها یکی از وسیع ترین موضوع های مطالعه بین دانشمندان رفتار سازمان است^[۲۰]. بنابراین جهت درک هر چه بهتر موضوع ما نگاهی از نزدیک به مطالب اساسی درباره انگیزش در کار می افکنیم. نخستین وظیفه، تعریف مفهوم انگیزش و سپس توصیف چگونگی کاربرد آن در سازمان ها می باشد (برومند، ۱۳۷۴: ۹۲).
تعریف انگیزش: فرایندهایی که رفتار شخص را نیرو می بخشد و آن را جهت دستیابی به اهدافی هدایت می نماید (بارون^[۲۱] ۱۹۸۶، به نقل از برومند، ۱۳۷۴: ۹۲). در تعریف انگیزه می توان گفت: انگیزه یا نیاز عبارت است از حالتی درونی و کمبود یا محرومیتی که انسان را به انجام یک سری فعالیت وا می دارد (سید جوادین ، ۱۳۸۶، ص ۴۵۵). تعریف دیگر انگیزه به این شکل می باشد که «میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود» (رابینز، ۱۳۷۷، ص ۳۲۶).
انگیزش یک فرایند زنجیره‌ای است که با احساس نیاز یا احساس کمبود و محرومیت شروع می شود، سپس خواست را به دنبال می آورد و موجب تنش و کنش بسوی هدفی می شود که محصول آن، رفتار نیل به هدف است. توالی این فرایند ممکن است منجر به ارضای نیاز شود. بنابراین انگیزه ها موجب تشویق و تحریک فرد به انجام یک کار یا رفتار می شود در حالی که انگیزش یک خواست کلی را منعکس می نماید. در تمام تحقیقات انگیزش هنوز جایگاه تنبیه و تشویق به عنوان انگیزه های بسیار قوی مطرح می باشد و در این رابطه پول به عنوان ابزاری برای اعطای پاداش مطرح بوده، اما تنها عامل انگیزشی نیست (سید جوادین، ۱۳۸۶، ص ۴۵۶).
رفتار انسان به ندرت جنبه اتفاقی دارد، بلکه بیشتر به واسطه هدف هایی خاص و یا مشوق هایی در محیط است. بنابراین رفتار فرد به وسیله انگیزه ها هدایت می شود و هدف ها انگیزه هایی را که در فرد وجود دارد ارضا می کنند. هدف ها نسبت به فرد جنبه خارجی دارند و موقعیتی برای او فراهم می کنند که انگیزه های خویش را ارضا کند. ولی انگیزه ها درونی هستند. انگیزه های ارضا نشده نقش موثرتری در رفتار فرد در یک موقعیت به خصوص دارند. انگیزش احتمالاً از ریشه لاتین Movere به معنای حرکت گرفته شده است ( برومند، ۱۳۷۴: ۹۳).
پس: انگیزه فرآیندی است که کمبود فیزیولوژیکی یا روانی یا نیاز شروع می شود که به رفتار نیرو می بخشد یا آن را فعال می کند، یا یک سائق است که به طرف یک هدف یا مشوق جهت گیری شده است. بنابراین کلید درک فرایند انگیزش در معانی و ارتباط بین کلمات نیازها ، سائق های و اهداف نهفته است؛ شکل فرایند انگیزش را به شکل زیر بسیار ساده نشان می دهد (برومند، ۱۳۷۴: ۹۳):
برنامه‌های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.
این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به این نکته ضروری است که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند.
عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از: (مقدسی، ۱۳۸۸)
۱- مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با بهره گرفتن از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.
اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.
۲- تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و … روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:
مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.
مرحله دوم- سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می شود.
مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می گیرد.
مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های کاری باید انجام شود تا به عملکرد عالی پاداش بیشتری تعلق گیرد.
مرحله پنجم- ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله بررسی تغییر در رفتار کارمند صورت می گیرد که آیا یک تغییر همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟
۳- مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.
۴- برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر: اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه های حقوق و پاداش سنتی متمایز می کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش در یافت می کند، بلکه قسمتی از دریافتیهای وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می شود. بر اساس چنین برنامه ای میزان دریافتی، بموازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان،کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهندبود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:
_ دستمزد بر اساس قطعه. _ دادن جایزه. _ مشارکت در سود. _ طرح دادن پاداش به گروه.
۵- برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی): پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.
۶- برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر این با بهره گرفتن از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.
غنی سازی شغلی
در غنی سازی شغلی تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت ها را به شغل اضافه می‌کند به طوری که شغل مذکور خسته کننده نباشد.این کار باعث عریض تر شدن شغل می‌شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می‌دهد. این کار را می‌توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
از سوی دیگر، غنی سازی شغلی، محرک های بیشتری را اضافه می‌کند، به شغل عمق بیشتری می بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می‌باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می‌دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می‌دهد.
شیوه‌های متنوعی برای بهبود غنی سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:

1. 1. تنوع مهارت: انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می‌دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه‌ای از مهارت های مشابه است.

1. 1. شناسایی وظیفه: ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسئولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می‌دهد.

1. 1. اهمیت وظیفه: این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می‌کنند.

1. 1. استقلال داخلی: این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می‌دهد.

1. 1. بازخورد: اطلاعاتی که بیان می‌کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می‌تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه‌های دیگر انجام شود. (پارکینسون، ۱۳۶۹: ۷۹)

۲-۵-هماهنگی