ارزیابی نتایج(کیلمن ،۱۹۹۹)
۲-۲-۱۴-۶)-مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری و پوراس
پوراس با مطالعه در خصوص مدلهای تحول سازمانی که از سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۸۹ مطرح شده بود. دریافت که در صورت به کارگیری صحیح تحول سازمان، آثار مثبت عمدهای بر حسب معیارهای عملکرد درونی ایجاد میشود. در بررسیای جامع، او آثار برنامههای مختلف تحول سازمان و منابع انسانی روی عملکرد فردی و سازمانی را آزمود. بررسیها نشان داد. فرایند تغییر در سیستمهای سازمانی، تغییراتی در عناصر سازمانی ایجاد میکند که این دو به نوبت منجر به تغییراتی در رفتارهای کاری اعضای سازمان خواهد شد. بر اساس این، پوراس مدلی را ترسیم کرد که چهار متغییر موجود در محل کار، شامل نوع سازماندهی، عوامل اجتماعی، محیط فیزیکی و فناوری را مورد توجه قرار میداد. مدلی که او ارائه کرد بعدها در مطالعات نیومن، ادوارد، رابرتسون و رابرتز به عنوان مبنایی برای تجزیه و تحلیل فرایند تحول در سازمان استفاده شد .(پوراس ،۱۹۹۹)

در شکل ۲-۵- در صفحه بعد مدل تجزیه وتحلیل جریانی پوراس نشان داده می شود .
شکل ۲-۵-مدل تجزیه و تحلیل جریانی، (پوراس^[۳۸] ،۱۹۹۹)
۲-۲-۱۴-۷)مدل شش- خانهای ویزبورد
یکی از ابزارهای علمی در خصوص تحول سازمانی، مدل شش بخشی ماروین ویزبورد^[۳۹] است. این مدل، چارچوبی است برای تشخیص حوزه های سازمان که در سال ۱۹۷۶ مطرح گردید و کماکان به طور وسیعی به وسیله کارگزاران تحول سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان می دهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود.
ویزبورد، شش حوزه یا بخش بسیار مهم ( اهداف، ساختار، انگیزش، مکانیسم های مفید ، ارتباطات و رهبری) را مشخص کرده است، این بخشها در واقع عواملی هستند که اگر سازمان به دنبال کسب موفقیت می باشد باید به نحو صحیح با آنها برخورد نماید. مدل سیستماتیک «ویزبورد» به نحوی است که آمیزهای از دانش و تجربه را در اختیار مدیران تحول قرار می دهد. در این مدل شش مورد از مؤلفه های سازمان مورد استفاده قرار میگیرند. این مدل، یکی از انواع مدل های سیستمهای باز است که اگر چه بر اهمیت رابطه میان سازمان و محیط توجه بسیار دارد، بیشتر به این نکته میپردازد که به منظور ایجاد انعطاف کافی در سازمان جهت انطباق یافتن با تغییرات محیطی و همزمان، حفظ سطح عملکرد آن، اقداماتی باید در داخل سازمان انجام پذیرد. به عقیده ویزبورد اثر بخشی یک سازمان، به کیفیت شش مؤلفه مذکور و کیفیت ارتباط میان آنها بستگی دارد. این شش مؤلفه در شکل ۵.۲. ارائه شده است. هر یک از خانه های ارائه شده را باید از دو جنبه ‌رسمی و غیر رسمی مورد توجه قرار داد. به عقیده ویزبورد، بُعد رسمی سازمان اغلب ارتباط چندانی با آنچه در واقعیت انجام می پذیرد ندارد. بنابراین لازم است توجه ویژهای بر نوع اقدامات افراد، میزان اجرای اقدامات و تأثیر این اقدامات بر سطح عملکرد سازمان، معطوف گردد و از این طریق میتوان به انگیزه اقدامات افراد پی برد و تعیین کرد که به منظور بهبود رفتارها و اثر بخش نمودن آنها چه تغییراتی باید انجام پذیرد. به نظر میرسد که رهبری، نقش مهمی در هماهنگ سازی پنج مؤلفه دیگر سازمان ایفا نماید. ویزبورد اذعان میکند که به منظور اجرای اقدامات تشخیصی، در آغاز لازم است تا:
به یکی از خروجی های اصلی واحد مربوطه یا مجموعه سازمان توجه شود.
میزان رضایتمندی مشتریان یا مصرف کنندگان خروجی مورد نظر بررسی شود.
دلایل نارضایتی مصرف کنندگان از خروجی مورد نظر و نوع مشکلات موجود در روابط موجود میان شش مؤلفه سازمان بررسی شود.
شکل ۲-۶-مدل شش خانه¬ای ویزبورد، (ویزبورد^[۴۰]، ۱۹۷۶)
۲-۳) استراتژی‌ها تغییر و تحول سازمانی
هرگونه تغییر و تحولی در سازمان به منظور تأمین سلامت سازمانی و افزودن برکارآئی و اثربخشی سازمان صورت می‌پذیرد . متغیرهای اثربخشی چهار دسته‌اند فلذا استراتژی‌ها تحول نیز به چهار دسته زیر تقسیم می‌شوند که در رابطه با آن‌ها بایستی به دو نکته قبل از اعمال استراتژیها توجه نماییم.
نکته اول : هر یک از متغیرها رابطه متقابلی با یکدیگر داشته و در تعامل باهم میباشد لذا اعمال تغییر در هر یک از آن‌ها دگرگونی در سایر متغیرها را در پی دارد . بدین منظور قبل از اجرای هر استراتژی تغییری مثلاً استراتژی تغییرساختار سازمانی اثراتی که این تغییر بر سایر متغیرها خواهد داشت را دقیقاً ارزیابی نماید مثلاً اثر تغییر ساختار بر ترکیب نیروی انسانی.
نکته دوم : هرگونه تغییر و تحولی در متغیرهای چهارگانه سازمانی توسط نیروی انسانی انجام می‌پذیرد ، چرا که سه متغیر ساختار ، تکنولوژی و وظایف جزو جنبه‌های فیزیکی سازمان بوده و خود قادر به اعمال تغییر نیستند و تنها نیروی انسانی است که می‌تواند با بهره گرفتن از توان جسمانی و توان ذهنی خود تغییرات مورد نیاز را اعمال کند و این تغییرات اعمال نمی‌شود تا زمانی که نیروی انسانی متحول نشود. بدین خاطر است که می‌گویند : پیش‌شرط هر تحولی داشتن نیروی متحول است.
۲-۳-۱)استراتژی تغییر تکنولوژی
به لحاظ تنوع‌پذیری و رشد روزافزون تکنولوژی در جوامع امروزی پیش‌بینی تغییر و تحولات در زمینه گسترش بهره‌برداری از آن در آینده مشکل است اما امروزه شاهد هستیم که بسیاری از سازمان‌ها سعی دارند با بهره گرفتن از تکنولوژی های نوین ، سیستمها و روش‌های کاری خود را بهبود بخشند به عبارتی لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشأت می‌گیرد که هر سازمانی برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار ، وسایل و ماشین‌آلاتی میباشد که از یک سو این ماشین‌آلات بعد از یک برهه زمانی بازدهی و کارآئی خود را از دست میدهند و از سوی دیگر با نوآوریهائی که صورت می‌گیرد دستگاه‌ها و ماشین‌آلات پیچیده‌تری به بازار عرضه میگردد و در این میان سازمان‌ها به منظور به‌روز و به هنگام نگه‌داشتن خودشان از این تکنولوژیها بهره می‌برند که تا شاید کارآئی و اثربخشی خودشان را بهبود بخشند.
۲-۳-۲)استراتژی تغییر ساختار
یکی از عوامل بسیار موثر در کارآئی یا عدم کارآئی یک سازمان ساختار آن سازمان میباشد که متشکل از تشکیلات و روش‌ها است . فلذا برای بهبود کارآئی و اثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توان از این استراتژی بهره برد از آنجایی که ساختار سازمانی متأثر از عواملی همچون ارتباطات، اندازه سازمان ، پیچیدگی سازمان ، حیطه نظارت ، تمرکز و عدم تمرکز میباشد . لذا اعمال تغییر در آن لزوم هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.
۲-۳-۳)استراتژی تغییر وظایف
گاهاً مشاهده می‌شود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است فلذا با بهره گرفتن از این استراتژی ها میتوانیم به طراحی مجدد تجزیه و تحلیل مجدد مشاغل واسطه روشهائی همچون مشاغل و ارزیابی‌های دوره‌ای مشاغل سازمان وظایف و کارکردها را در راستای بهبود کارآئی و انطباق مناسب بین مشاغل و با شاغلین و سازمان تغییراتی را اعمال نماییم.
۲-۳-۴)استراتژی تغییر نیروی انسانی
نیروی انسانی به عنوان استراتژیک ترین و حساس‌ترین منبع سازمان پیش از سایر عوامل در بالا یا پایین بودن کارآئی و اثربخشی سازمان دخیل میباشد .فلذا هرگاه نیاز به تغییر در افراد باشد ، ابتدا بایستی سطح این نیاز را تعیین نمود ، سپس تغییرات مورد نظر در آن سطح را اعمال کرد . این سطوح عبارت‌اند از:
الف)تغییر در دانش : در این سطح از افراد می‌خواهیم که مقالات ، جزوات و یا کتابهائی را مطالعه کرده و دوره‌های تخصصی را در مراکز آموزشی بگذرانند.
ب)تغییر در نگرش : بدین منظور از افراد می‌خواهیم با مشارکت در گروه‌ها به اصلاح نگرش‌های خود پرداخته و به نوعی بر میزان بینش و بصیرت خود در عمل بیفزایند.
ج)تغییر رفتاری فردی : در این سطح رفتار افراد از جنبه‌های تفاوت‌های فردی ، شخصیت ، ادراک ، انگیزش ، انتظار و… تحلیل‌شده سپس با بهره گرفتن از نظریه‌های کاربردی روانشناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر در رفتار فردی صورت می‌پذیرد.
د)تغییر رفتار گروهی و سازمانی : هرگاه نیاز به تغییر رفتار افراد در داخل گروه‌ها و اجتماعات مختلف مورد نظر باشد با بهره گرفتن از فنون روانشناسی ، جامعه‌شناسی و سایر علوم اجتماعی از طریق افزودن بر تعاون، همنوائی و انسجام گروهی از یک سو و کاستن از تنش ، تعارض و اختلافات گروهی ، از سوی دیگر رفتار افراد را متأثر از رفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد تغییر میدهیم.
قدرت مقام
تغییرات اجباری تغییر رفتار گروهی و پیچیدگی سازمانی
تغییر رفتار فردی
تغییر نگرش
تغییر دانش
قدرت شخصی
تغییر مشارکت جویانه
زمان
۲-۳-۵) علل مقاومت در برابر تغییر و تحول
متناسب با سطح تغییر و میزان شدت آن مقاومت در برابر آن نیز می‌تواند در سطوح زیر تحلیل شود. به طور کلی علل مقاومت‌ها را به چهار دسته فردی ، گروهی ، سازمانی و اجتماعی تقسیم نمایند.
۱-علل فردی
متغیرهای موثر که باعث مخالفت افراد در برابر تغییرات می‌شود به دو دسته اصلی زیر تقسیم میشود.
الف ) به خطر افتادن منافع شخصی : مثلاً تغییر در تکنولوژی و واردکردن یک دستگاه خودکار باعث شود تا از میزان اضافه‌کار یک فرد کم گردد.
ب ) تغییر در نظام‌های روان‌شناختی : مثلاً تغییر در روش کار باعث شود تا فرد ترک عادت کند و یا استقلال فکری او را به خطر اندازد.
۲-علل گروهی:
این علل نیز به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف ) به خطر افتادن روابط گروهی : مثلاً تغییر در ساختار سازمانی باعث گردد که یک گروه غیررسمی از هم پاشیده شود
ب) بروز تنش‌ها و تعارضات گروهی : مثلاً تغییر در وظایف و مشاغل باعث تحریک حسادت‌ها شده و بر میزان تنش‌های گروهی افزوده شود.
۳-علل سازمانی
به سه دسته زیر تقسیم می‌شود: