داده های کیفی و گزارش دهی

سنجش بازخور

داده های کیفی و گزارش دهی

بازخور

استفاده از اطلاعات کیفی در داخل سازمان

نقش واحد کیفیت

نقش واحد کیفیت

الگو برداری

الگوبرداری

مبنای کار این پژوهش، مدل مدیریت کیفیت جامع ارائه شده از سوی خنیفر و حیدرنیا (۱۳۸۵) برای ایران می باشد که از بین ابعاد مطرح شده در این مدل، توانمندسازی کارکنان، اعتماد محوری در ارائه خدمات، پاسخگویی، انعطاف پذیری، زیبایی فضای ارائه خدمات، صحت در ارائه خدمات، سرعت در ارائه خدمات، شفافیت و اطلاع رسانی درست به ارباب رجوع و رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی در ارائه خدمات انتخاب شده و به بررسی بررسی تاثیر مدیریت کیفیت جامع بر رضایت مشتریان در شرکت مخابرات استان هرمزگان پرداخته است.

۲-۱-۷- ابعاد مدیریت کیفیت جامع
۲-۱-۷-۱- توانمندسازی^[۷۷]
بهاعتقاد اغلب صاحبنظران، توانمندسازی کارکنان از زمانی بر سر زبانها افتاد که به عنوان یکی از ارکان مهم در تلاشهای کیفیت جامع مطرح شد. در واقع توانمندسازی لازمه موفقیت برنامههای مدیریت کیفیت جامع میباشد. توانمندسازی به رضایتمندی بیشتر کارکنان منجر خواهد شد که خود برای کسب رضایت مشتریان و بهبود مستمر کیفیت از اهمیت فزایندهای برخوردار است (محمدی، ۱۳۸۰).
توانمندسازی بر طبق تعریف توماس^[۷۸] و ولتهوس^[۷۹]، عبارت است از انگیزش درونی افزایش یافته شغل که شامل چهار بعد شایستگی^[۸۰]، معناداربودن، آزادی عمل و احساس مؤثربودن می باشد. توانمندسازی در محیطهای کاری امروز توجه بسیاری از پژوهشگران و مدیران را به سوی خود جلب کرده و این اعتقاد وجود دارد که از مزیت توانمندسازی، سازمان بیش از کارکنان منتفع خواهد گردید. رشد سریع تکنولوژی، امروزه تمامی جوانب سازمانها را تحت تأثیر خود قرار داده است. تغییر در تکنولوژی باعث شده که ماهیت کار تغییر کند. لذا سازمان نیازمند کارکنان توانمندی است که از مهارتهای لازم برای رویارویی با این تغییرات برخوردارند. از طرفی دیگر، افزایش انتظارات مشتریان باعث شده که سازمانها نسبت به گذشته انتظارات بیشتری از کارکنان خود داشته باشند. کارکنان باید بیاموزند که ابتکار عمل داشته باشند، خلاق و مسئوولیت پذیر باشند و به عبارتی توانمند باشند؛ یعنی در تمام جهات رشد کنند. به اعتقاد اغلب صاحبنظران، توانمندسازی کارکنان از زمانی بر سر زبانها افتاد که به عنوان یکی از ارکان مهم در تلاشهای کیفیت جامع مطرح شد. در واقع توانمندسازی لازمه موفقیت برنامه های مدیریت کیفیت جامع می باشد. توانمندسازی منجر به رضایتمندی بیشتر کارکنان خواهد شد که خود برای کسب رضایت مشتریان و بهبود مستمر کیفیت از اهمیت فزاینده ای برخوردار است (محمدی، ۱۳۸۰، ص ۸).
عنصر اساسی در توانمندسازی، راضی کردن مشتریان است. از آنجایی که فرایند ارائه خدمات جزء تفکیک ناپذیر خدمات است، کارکنان خط مقدم نقش مهمی در تصحیح ادراک مشتریان از کیفیت خدمات سازمان دارند. سازمان باید با توانمندسازی کارکنان، این امکان را به آنها بدهد که در شرایط مشکل و استثنایی، خارج از محدوده اختیارات معمولی خود عمل کنند. (رهنورد، ۱۳۷۹).
۲-۱-۷-۲- پاسخگویی
جنبش پاسخگو کردن سازمان های دولتی از دهه ۱۹۷۰ در جوامع توسعه یافته شروع شده و هر روز بر ابعاد آن افزوده می شود (رحیمی و فقیهی، ۱۳۸۴). پاسخگویی، کیفیت مراوده بین سازمان و مشتری در چارچوب خط مشی، قابل دسترسی بودن سستم پاسخگویی سازمان، فراهم بودن زمینه مشارکت مشتری در تصمیم گیری و امکان جبران نمودن خسارات از سوی سازمان را نام برد. پاسخگویی بیانگر این است که چند وقت یک بار یک انبار بر خط از روی اراده، خدماتی را که برای مشتریان با اهمیت هستند، فراهم می آورد. پاسخگویی نشان دهنده میزان توانایی یک شرکت در فراهم آوردن اطلاعات مناسب برای مشتریان هنگامی که یک مساله روی داده و اطلاعاتی مورد نیاز شده است می باشد. از این رو مشتریان انتظار دارند تا انباره های بر خط به خواسته های آنها بیدرنگ پاسخ گفته و آنها یک پاسخ سریع را بعنوان جزئی از خدمات با کیفیت بالا قلمداد می کنند (یان؛ لیو؛ چانگ فنگ؛ زو؛ انگ وو و چن، ۲۰۰۶).
وجود نظام پاسخگویی سریع، مناسب و مشتری گرا با شناخت مشکلات و علت نارضایتی افراد و پاسخگویی سریع به آنها علاوه بر این موجب رضایت مشتری می شود، باعث صرفه جویی در زمان و هزینه سازمان نیز می گردد.
۲-۱-۷-۳- سرعت
مشتریان بخش دولتی، خواهان تسر یع در کار مورد نظر خود هستند. انتظارهای طولانی بدون حاصل یا اقدامات تکراری در بخشهای مختلف، رنجآور است. بارها اتفاق میافتد که به د لیل نداشتن مدارک مورد نیاز، در یکی از مراحل، مرحله بعدی متوقف میشود. مشتریان بخش دولتی خواهان اطلاعات سریع، دقیق و در دسترس هستند. اگر بتوان تلفنی اطلاعات را از اداره مورد نظر به دست آورد، این بعد از کیفیت برآورده شده است. اگر با تماس تلفنی مقدور نباشد، در مراجعه حضوری از طریق تابلوهای اعلاناتی از طریق رایانه مستقر در محل ورود به اداره میتوان اطلاعات لازم را در اختیار مراجعه کنندگان قرار داد. اگر این دو راه در پیش گرفته نشوند، گماردن راهنما در بخش اطلاعات که در محل ورودی است، کارگشا خواهد بود (رجب بیگی، ۱۳۷۷).
۲-۱-۷-۴- صحت
درستی نتا یج کارهای انجام شده، بعد دیگر کیفیت در بخش دولتی است. مراجعات مکرر برای اصلاح ناشی از اشتباه کاریهای کارکنان، هزینه بر و ملال آور است. از اشتباهاتی که در صدور گواهینامه، صدور شناسنامه، صدور کارت خودرو، قبضهای آب، برق، تلفن و گاز، جابه جایی پروندهها و … اتفاق میافتد؛ آماری در دست نیست؛ ولی هر یک از این اشتباهات، علاوه بر این که وقت مراجعه کنندگان را تلف می کند، هزینه زیادی را نیز به بار میآورد.
۲-۱-۷-۵- زیبایی فضای ارائه خدمات
ظاهر اقدامات، مکاتبات، انتشارات، امکانات و فضای محل مراجعه، باید تمیز و زیبا باشد. اگر مراجعه کننده تصور کند که دوباره با ید بناچار به ادارهای مراجعه کند که نامرتب، نامنظم، کثیف، تاریک و بدون امکانات آسایشی است؛ خود به خود عصبی و پرخاشگر خواهد شد.
۲-۱-۷-۶- اعتماد محوری^[۸۱]
موفقیت یک رابطه، تا حدود زیادی به میزان اعتمادی که بین مشتری و ارائه کننده خدمات وجود دارد، بستگی دارد. اعتماد برای هر دو طرف مهم است. تحقیقات نشان داده است که طول مدت رابطه مشتری یک شرکت با ادراک مشتری از میزان قابل اعتماد بودن آن شرکت، رابطه مثبتی دارد. افزایش اعتماد مشتری نسبت به یک شرکت به عوامل زیادی بستگی دارد. در موقعیتهایی که اعتماد نقش ایفا می‌کند، همچون رابطه بین یک مشتری و سازمان، ریسک یکی از عوامل تعیین کننده است.
در اغلب مواقع، میزان ریسک یک طرف به عملکرد طرف مقابل بستگی دارد که در اینجا اعتماد نقش مهمی ایفا می‌کند. بنابراین، یکی از شیوه های افزایش اعتماد مشتری، کاهش پنداشت از ریسک مشتری است که فراهم کردن تضمین های قانونی و قراردادی می تواند مؤثر باشد. تضمین های قراردادی^[۸۲]، اساساً نیاز به رفتار مبتنی بر اعتماد را مرتفع می سازد. گرفتن تضمین در خریدها برای مشتریان به نوعی تدبیراندیشی مبدل گشته که ممکن است در قبال ضمانتنامه و سایر وعده وعیدهای روشن یا مبهم ظاهر شود. اعتماد زمانی به وجود می آید که شخص تا حدودی نسبت به انتظاراتی که از رفتار طرف مقابلش دارد، اطمینان حاصل کند. اگر مشتری در تجربه قبلی خود، از مؤسسه ارائه کننده خدمت رضایت داشته باشد، اعتماد بیشتری نسبت به آن مؤسسه خواهد داشت که همچون گذشته رضایت او را تأمین نماید. همچنین اعتماد مشتری به سازمانی که در سرمایه گذاری در نیروی انسانی یا کسب مدال و جوایز در کیفیت خدمات شناخته شده و زبانزد باشد، به طور چشمگیری افزایش می یابد. (هاریسون^[۸۳]، ۲۰۰۰).
۲-۱-۷-۷- شفافیت و اطلاع رسانی
مراجعه کنندگان به بخش دولتی، معمولاً نمی دانند نخستین گام از کجا آغاز می شود و پایان کار کجاست ؟ چه مدارک و اسنادی لازم دارند ؟ تا اخذ نتیجه نهایی چقدر زمان نیاز دارند ؟ به کدام مرجع باید رجوع کنند ؟ تمام این سؤالات را باید با آزمون و خطا بیابند. مراجعه کننده به نخستین کسی که در اداره برخورد کند یا به نخستین اتاقی که برسد موضوع را مطرح و از آنجا کار را اتاق به اتاق دنبال می‌کند. معمولاً حتی بخش اطلاعات نیز برای راهنمایی مراجعه کنندگان وجود ندارد و آنان به ناچار با نگهبان جلو در ورودی (اگر وجود داشته باشد) موضوع را مطرح می سازند. روی در بسیاری از اتاقها نیز این جمله به چشم می خورد : ” اینجا اطلاعات نیست، لطفاً سؤال نکنید ! ” پاسخگویی تلفنی تقریباً در هیچ اداره ای وجود ندارد و این راه اصلاً نتیجه ای را به دست نمی دهد. کسانی که با تلفن درصدد کسب اطلاعات برمی آیند، معمولاً این جمله را می شنوند : ” باید حضوراً مراجعه کنید ! ” در مراجعه حضوری نیز در بیشتر موارد، پس از پرس و جوی زیاد، مراجعه کننده باید گام به گام مراحل را طی کند.
وقتی اولین مرحله سپری میشود، گام بعدی را اقدام کننده اولی معلوم می‌کند و همین طور مراحل یکی از پس از دیگری سپری می شود، بدون آنکه تعداد مراحل یا زمان انجام یافتن کار، معلوم باشد. بارها اتفاق می افتد که به دلیل نداشتن مدارک مورد نیاز، در یکی از مراحل، مرحله بعدی متوقف می شود. مشتریان بخش دولتی خواهان اطلاعات سریع، دقیق و دردسترس هستند. اگر بتوان تلفنی اطلاعات را از اداره موردنظر به دست آورد، این بعد از کیفیت برآورده شده است. اگر با تماس تلفنی مقدور نباشد، در مراجعه حضوری از طریق تابلوهای اعلانات یا از طریق رایانه مستقر در محل ورود به اداره می توان اطلاعات لازم را در اختیار مراجعه کنندگان قرار داد. اگر این دو راه در پیش گرفته نشود، گماردن راهنما در بخش اطلاعات که در محل ورودی است، کارگشا خواهد بود (رجب بیگی، ۱۳۷۷، ص ۸۲-۸۰).
۲-۱-۷-۸- انعطاف پذیری
منظور از انعطافپذیری آن است که فعالیتها در عین حال که در قالب نظامی خاص و با قانونمندی خاص انجام میپذیرند؛ لیکن این نظام و ضابطه خود به عنوان هدف در نیاید. محیط کار در د نیای امروز و در سازمان های فعلی، بسیار پیچیده است. این پیچیدگی باعث میشود تا مدیران امروزی زندانی نظامی باشند که باید آن را اداره کنند. این پیچیدگی در بخش دولتی بیشتر است. اگر نتوان با انعطافهای لازم، نظام را با محیط های مختلف تطبیق داد، گرفتاری در این زندان بیشتر میشود (خنیفر و حیدرنیا، ۱۳۸۵).
۲-۱-۷-۹- رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی
امروزه، سازمانها به صورت فزاینده ای خود را درگیر مسئله ای می بینند که آن را معمای اخلاقی می نامند، یعنی اوضاع وشرایطی که باید یک بار دیگر کارهای خلاف و کارهای درست را تعریف کرد، زیرا مرز بین کارهای درست و خلاف بیش از پیش از بین رفته است. به طور کلی انسان ها در بعد فردی و شخصیتی دارای ویژگی های خاص اخلاقی هستند که پندار، گفتار و رفتار آنها را شکل می دهد. ممکن است همین افراد وقتی در یک جایگاه و پست سازمانی قرار می گیرند عواملی موجب شود که پندار، گفتار و رفتار متفاوتی از بعد فردی سر بزند که این ویژگی های انسانی بر روی میزان کارایی و اثر بخشی سازمان تاثیر بگذارد. از طرفی اخلاقی بودن یا نبودن رفتارها و عملکرد می تواند موجب بروز پیامدهای مثبت یا منفی در سطح سازمان گردد.
اخلاق کار می تواند از راه تنظیم بهتر روابط ،کاهش اختلاف وتعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری ونیز کاهش هزینه های ناشی از کنترل ، عملکرد را زیر تاثیر قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده، به بهبود کارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذینفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند (فقیهی و رضایی منش، ۱۳۸۷).
توجه به میزان مشروعیت اقدامات سازمان از نظر کارکنان ، رعایت عدالت درسیستم های گزینش و استخدام، حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقا، تدوین منشور اخلاقی سازمان، اقدامات متناسب و سازگار با خواست و حساسیت‌های جامعه، در باره مسائلی مانند: اجرای برنامه های آموزش اخلاقیات برای مدیران و کارکنان و به‌ویژه پایبندی رهبران و مدیران سازمانها به اصول اخلاقی، از جمله اقداماتی است که سازمانها در این زمینه می توانند انجام دهند.
اخلاقی بودن یا نبودن رفتارها و عملکرد می تواند موجب بروز پیامدهای مثبت یا منفی در سطح سازمان گردد. سلامت اداری می تواند به عنوان پیامد مثبت و فساد اداری به عنوان پیامد منفی انگاشته شود. بر اساس نعریف، فساد اداری به اقداماتی اطلاق می شود که ناشی از بکارگیری قدرت و توان سازمان های دولتی و یا وابسته به دولت برای کسب منافع مالی فردی و یا گروهی است. نتایج فساد اداری به طور طبیعی مخالف مصالح و منافع آحاد مردم است (معیدفر، ۱۳۸۸).
ارتباط تنگاتنگی میان عوامل اثرگذار بر رفتار و عملکرد اخلاقی و پیامدهای اخلاقی وجود دارد. به عنوان مثال اختیارات سمت به عنوان یکی از عوامل اثرگذار بر رفتار اخلاقی مطرح شده است. در سمت هایی که از اختیارات زیادی برخوردارند و قدرت تصمیم گیری در یک جا متمرکز شده است، در صورت عدم وجود نظارت کافی امکان سوء استفاده های مالی وجود دارد. همچنین روشن نبودن اهداف و ابهام در هدف می تواند به فساد اداری منجر شود در حالی که داشتن اهداف روشن برای بلند مدت و کوتاه مدت می تواند سلامت اداری را تقویت نماید. نظام پاداش نیز در سطح عوامل اثرگذار می تواند به تقدیر مناسب از مشارکتهای کارکنان کمک کرده و بدین سان زمینه بروز رفتار و افعال اخلاقی را فراهم ساخته و سلامت اداری سازمان را ارتقاء بخشد (ذاکری، ۱۳۸۹).