۲-۱۱- مزایای تحلیل پوششی داده‌ها
یکی از مهم‌ترین مزایای تحلیل پوششی داده‌ها این است که در این روش برای هر واحد تصمیم گیری ناکارا یک مجموعه از واحد های کارا (واحد مجازی) مشخص می‌شود که می‌تواند به عنوان الگو برای بهبود عملکرد مورد استفاده قرار گیرد. واحد تصمیم گیری تشکیل دهنده این ترکیب به عنوان گروه های الگو برای واحد تصمیم گیری ناکارا مطرح هستند. همچنین این روش می‌تواند مقدار بهبود لازم را در هر یک از داده‌ها و ستانده های واحد ناکارا مشخص کند. از جمله سایر مزایای این روش می‌توان موارد زیر را نام برد:

تمرکز بر روی تک تک مشاهدات در مقابل تمرکز بر میانگین جامعه.
فراهم کردن یک شیوه اندازه گیری جامع و منحصر به فرد برای هر واحد که از ورودی‌ها برای ایجاد خروجی‌ها استفاده می‌کند.
استفاده همزمان از چندین ورودی و چندین خروجی.
سازگاری با متغیر های برون زا.
توانایی در نظر گرفتن متغیر های طبقه ای یا مجازی.
نیازمند آگاهی از وزن‌ها یا قیمت‌ها ورودی‌ها و خروجی‌ها نبوده و از ارزش گذاری بی نیاز است.
محدود نبودن به شکل تابع توزیع و روابط تولید.
امکان بکار گیری ورودی‌ها و خروجی‌های مختلف با مقیاس‌های اندازه گیری متفاوت با یکدیگر (Charnes et.al.,1995).
۲-۱۲- کارت امتیازی متوازن
مطالعه ادبیات مدیریت استراتژیک و بررسی­های انجام شده در مورد دلایل عدم توفیق برنامه‌های استراتژیک در دهه هشتاد میلادی و کم اهمیت شدن و عدم اثربخشی آن نشان ‌می‌دهد که یا استراتژی­ های اثربخشی تدوین نشده، یا استراتژی­ های اثربخش، به درستی پیاده‌سازی و اجرا نشده‌اند.
بسیاری از استراتژی­ های ناموفق، زاییده فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بودند که پیشگامانی مانند: اندروز^[۲۱]، چندلر^[۲۲] و انسوف^[۲۳] در قالب رویکرد تجویزی، پرچم‌داران آن به شمار می‌روند. ایشان استراتژی­ها را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه اصلی این رویکرد، جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌ها (یا دوری از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است. از آنجا که استراتژی‌های حاصله از این رویکرد برای محیط‌های به نسبت پایدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادی جهان و تغییر سریع عوامل تکنولوژیک، بسیاری از استراتژی­ها با شکست مواجه شدند.
در آن زمان با طرح نظریاتی متفاوت توسط نظریه‌پردازانی، مانند مینتزبرگ^[۲۴]، رویکرد تجویزی در تدوین استراتژی مورد پرسش قرار گرفت و رویکرد توصیفی در خلق استراتژی، ظهور کرد. رویکرد توصیفی بر این مبنا است که یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روش‌های قاعده­مند حاصل نمی‌شود. هنری مینتزبرگ استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خود جوش می‌داند و عمیقاً بر این نکته، که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند تاکید دارد. درحالی‌که در شیوه‌های متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک، فرآیندها غالب هستند. در چارچوب نظریات مینتزبرگ، استراتژی اثربخش یک پدیده خلاقانه است که انسان‌ها سازنده آن هستند و نه فرآیندهای برنامه‌ریزی، و برای این امر باید به جای برنامه‌ریزی به توسعه تفکر استراتژیک پرداخت. در رویکرد تفکر استراتژیک باید قواعد خلق ارزش برای بازار و مشتری را فهمید و آن‌ها را برای پاسخگویی به بازار به کار گرفت. کاپلان و نورتون در کتاب نقشه استراتژی، ارزش‌های قابل ارائه به مشتریان را در سه دسته: تصویر، روابط، و ویژگی‌های محصول/خدمت قرار داده و به هشت مورد: قیمت، کیفیت، دسترسی، انتخاب، کاربرد، خدمت، شراکت، و نام تجاری ریز می‌کنند. وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی کند، می‌تواند هدف‌های استراتژیک خود را در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان تعیین کرده، استراتژی‌های خود را به منظور تحقق هدف‌های استراتژیک، که هم راستا با ارزش‌های مورد نظر مشتریان است، پایه‌ریزی کند.
اگرچه با ظهور رویکردهای نو در خلق استراتژی، درصد خطا در دستیابی به استراتژی‌های اثربخش کاهش می‌یابد، اما نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد دلایل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکت‌ها، شکست در اجرای استراتژی‌هایشان بوده است، نه اتخاذ استراتژی‌های غلط و غیر اثربخش. پژوهشگران دلایل شکست در اجرای استراتژی‌ها را نیز در چهار عامل: عدم انتقال استراتژی به سطوح پایینی سازمان، عدم همسویی کارکنان و منافع ایشان در اجرای استراتژی‌ها، عدم تعهد مدیریت ارشد و صرف وقت در تدوین و اجرای استراتژی‌ها و عدم تخصیص منابع لازم برای اجرای استراتژی‌ها شناسایی کرده‌اند. امروزه برای پیشگیری از وقوع موارد یاد شده، روش کارت امتیازی متوازن و ترسیم نقشه استراتژی بسیار سودمند تشخیص داده شده، شرکت‌ها به راه‌های مختلف از مفاهیم آن بهره‌برداری می‌کنند (یوسفی و حائری،۱۳۸۶).
در ادامه به معرفی کارت امتیازی متوازن و پرداخته و مروری بر ادبیات موضوع مربوط به آن ارائه می‌دهیم.
۲-۱۳- معرفی کارت امتیازی متوازن
در اوائل دهه ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت­ها آغاز کردند. حاصل این تحقیق چنین بود که شرکت_­های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می­بایست این عملکرد از چهار زاویه‌ی دید یا منظر^[۲۵] مورد ارزیابی قرار گیرد.
منظر مالی^[۲۶]
منظر مشتری^[۲۷]
منظر فرآیندهای داخلی^[۲۸]
منظر یادگیری و رشد^[۲۹]
یافته­های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت­های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف^[۳۰] خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه­هایی^[۳۱] انتخاب کرده و اهداف کمی^[۳۲] هر یک از این سنجه­ها را، برای دوره­ های ارزیابی مورد نظر، تعیین می­ کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی^[۳۳] جهت تحقق این اهداف را برنامه­ ریزی و مورد اجرا می­گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین این اهداف و سنجه­های این چهار منظر نوعی رابطه علت ­و ­معلولی وجود دارد که آن­ها را به یکدیگر ارتباط می­دهد:
برای کسب دستاورد­های مالی می‌بایست برای مشتریان ارزش آفرینی کرد و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرایند­های عملیاتی برتری ایجاد شود و آن‌ها را با خواسته­ های مشتریان منطبق نمود و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایند­های ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم. شکل ۲-۶ رابطه علت و معلولی موجود در این چهار منظر را نشان می‌دهد. کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را «روش کارت امتیازی متوازن» نامیدند.

شکل ۲-۶:روابط علت و معلولی بین شاخص‌های عملکردی در کارت امتیازی متوازن
۲-۱۴- مناظر کارت امتیازی متوازن
۲-۱۴-۱ منظر مالی
سنجه­های مالی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن به ویژه در سازمان­های انتفاعی هستند. سنجه­های این منظر مشخص می­ کنند، که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده ­اند نهایتاً به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهند شد. ما می­توانیم همه تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش­های مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهند داشت. از سنجه­های این منظر می‌توان به سودآوری، رشد درآمد، و ارزش افزوده اقتصادی اشاره نمود.
۲-۱۴-۲ منظر مشتری
سازمان‌ها به هنگام انتخاب سنجه­هایی برای منظر مشتری در مدل ارزیابی متوازن خود باید به دو پرسش حیاتی پاسخ دهند: مشتریان هدف، چه کسانی هستند؟ و ارزش پیشنهادی ما در خدمت رسانی به آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان­ها معتقدند که مشتریان خود را می­شناسند و می­دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می­ کنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می­ کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های آن‌ها موجب می­ شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. سازمان­ها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب می­ کنند.
برتری عملیاتی: سازمان­هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می­ کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقاء کاربری محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می­شوند.
رهبری محصول: سازمان­هایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می­ کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه­ی بهترین محصول یا خدمات در بازار تأکید می­ورزند.
صمیمیت با مشتری: در این استراتژی، ارضاء خواسته ­ها و نیازهای مشتری و ارائه راه­حل برای مسائل آن‌ها و حفظ رابطه‌ی بلند­مدت برد-برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
فارغ از انتخاب هر یک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه­هایی که در این منظر توسط شرکت‌ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می­گیرند عبارتند از: رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار و جذب و نگهداری مشتری.
۲-۱۴-۳ منظر فرآیندهای داخلی
در منظر فرآیندهای داخلی ارزیابی متوازن، آن دسته از فرآیندهای کلیدی مشخص می‌شوند که شرکت باید در آن‌ها سرآمدی داشته باشد تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیرو آن سهامداران خود ادامه دهد. اجرای کارآمد فرآیندهای داخلی خاص به منظور خدمت رسانی به مشتریان و ارائه روش‌های پیشنهادی سازمان ضروری است. در این منظر مشخص کردن این فرآیندها و توسعه بهترین سنجه های ممکن برای ارزیابی پیشرفت اجرای آن‌ها انجام می‌شود. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران، به جای تمرکز کوشش‌های خود بر بهبود تدریجی فعالیت‌های فعلی، سازمان مجبور شود مجموعه ای از فرآیندهای کاملاً جدید را تعیین کند. توسعه محصول، تولید، ساخت، تحویل و خدمات پس از فروش ممکن است در این منظر مورد توجه قرار گیرند. بسیاری از سازمان‌ها برای خدمت رسانی به مشتریان، به شدت به روابط با تأمین کنندگان و سایر اشخاص ثالث، متکی هستند. در این حالت، باید توسعه سنجه­هایی در منظر فرآیندهای داخلی به منظور انعکاس عناصر کلیدی این روابط، مورد توجه قرار گیرد. در فرآیندهای مدیریت عملیاتی، سرآمدی عملیاتی به کمک بهبود مدیریت زنجیره تأمین، فرآیندهای داخلی و مدیریت منابع کسب شده، می ­آید. این فرایند خود از چهار زیر فرایند تأمین، تولید، توزیع و مدیریت ریسک تشکیل شده است. بر اساس مدل نقشه استراتژی عمومی، فرآیندهای مدیریت عملیات به تحقق اهداف قیمت مناسب، کیفیت برتر، دسترسی آسان‌تر و انتخاب متنوع‌تر در بخش مشتریان منجر شده و در بخش مالی قابلیت بهبود ساختار هزینه و افزایش کاربری دارایی‌ها را دارند. فرآیندهای مدیریت عملیات برای تحقق نیازمند مهارت در کیفیت (سرمایه انسانی)، فناوری بهبود دهنده فرآیندها (سرمایه اطلاعاتی) و فرهنگ بهبود مستمر (سرمایه سازمانی) می‌باشند. ارائه روابط علی و معلولی بین این فرایند و سایر وجوه سازمانی، کمک می‌کند تا برای تحقق هرچه بهتر این فرایند پشتوانه لازم در بخش منابع سازمانی به وجود آید.
۲-۱۴-۴ منظر یادگیری و رشد
چگونه می‌توان به اهداف بلند پروازانه­ی تعیین شده در منظرهای فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه­ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه­های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه­ها توانمند سازهای^[۳۴] اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر هستند.
آن‌ها زیر بنا و فونداسیونی برای برپایی نظام ارزیابی متوازنند. وقتی اهداف و سنجه­های مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی تعیین شد، شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها آشکار خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد باید در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر نیز ترکیبی از سنجه­های پیامد و نتایج (تابع) و سنجه­های محرک عملکرد (هادی) وجود دارد. سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم­های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثال‌هایی برای سنجه های هادی و مهارت‌های کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه­ پیشنهادها و طرح‌های نو نمونه‌هایی از سنجه های تابع در این منظرند.
در شکل ۲-۷ ارتباط بین وجوه چهارگانه نقشه استراتژی و استراتژی سازمان و عناصر هر شاخص در هر وجه مشخص شده است.

شکل ۲-۷. ارتباط بین وجوه چهارگانه نقشه استراتژی و استراتژی سازمان (شهلایی نژاد،۱۳۸۸)
در نهایت با اجرای کارت امتیازی متوازن این امکان میسر می‌گردد که مدیران اجرایی ارشد و تمامی مدیران میانی و پرسنل سازمان از میزان حصول به هر یک از اهداف مربوط به خود آگاه شوند و در واقع همان طور که هدف اجرای کارت امتیازی متوازن در سازمان است فعالیت‌های خود را برای رسیدن کامل به هر یک از اهداف متمرکز کنند و این همان چیزی است که از آن به عنوان هم راستایی فعالیت‌های افراد با استراتژی سازمان یاد می‌شود (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳).
۲-۱۵-پیشینه تحقیق
۲-۱۵-۱- مرور پیشینه تحقیق تحلیل پوششی داده‌ها
۲-۱۵-۱-۱ مقالات چاپ شده در مجلات بین‌المللی
استفاده از روش تحلیل پوششی داده‌ها امروزه یکی از روش‌های پرکار و معتبر در ارزیابی عملکرد است، که با توجه به قابل اطمینان بودن نتایج بدست آمده از لحاظ علمی، به نحو گسترده جایگزین روش‌های تجربی و سنتی موجود در سطح بین‌الملل می‌شود. در اینجا با تاکید بر این نکته که نهاده‌ها و ستاده های انتخاب شده در هر یک از مطالعات بسته به ساختار خاص صنعت مورد ارزیابی، تنوع طبقه بندی فعالیت‌ها و خدمات و گستردگی دامنه اطلاعات قابل دسترس، متفاوت است. به طور اجمال چند نمونه از پژوهش‌های انجام شده مورد بررسی قرار می‌گیرد.
دیمیتریس جیوکاس ۲۰۰۸، در مقاله ای با عنوان ارزیابی بهره‌وری در عملیات از یک شبکه بانک بزرگ شعبه یونانی اتخاذ رفتارهای اقتصادی متفاوتی بیان می‌کنند که این مقاله ارزیابی شعب یک بانک یونانی را با توجه به عملکرد آن‌ها در سه حوزه زیر نشان می‌دهد:
مفید بودن عملکرد آن‌ها در مدیریت اسناد اقتصادی در شعب، تأثیر عملکرد آن‌ها در تطابق با نیازهای تراکنشی مشتریان و موفقیت آن‌ها در تولید سود. از منظر روش شناختی این مقاله از روش غیر پارامتری تحلیل پوششی داده‌ها بهره جسته است. علاوه بر این، به منظور بررسی تطابق رتبه بندی بهره‌وری بین دو مدل شعب با بهره گرفتن از روش log linear مرز قطعی ارزیابی شده‌اند. تفاوت‌های کوچک در توزیع برآورد بهره‌وری یافت شد. در تمامی موارد، نتایج نشان داد که دامنه برای بهبود بهره‌وری قابل توجهی وجود دارد. مفیدترین اطلاعات که می‌توانیم برای مدیریت بانک‌ها فراهم کنیم بینش مشابه از بدترین عملکرد شعب است، شعبی با بدترین و پایین‌ترین عملکردها در شبکه بانکی (دیمیتریس جیوکاس، ۲۰۰۸،۵۷۴-۵۵۹)