د) یکپارچه­سازی همگرا
این درجه از یکپارچگی پیچیده­ترین و برترین درجه یکپارچگی است. برای نیل به یکپارچگی در این مرحله باید در سه وضعیت قبلی به یکپارچگی دست یافته باشیم. در این درجه، مفهوم یکپارچگی فراتر از یکپارچه کردن تکنولوژی­ها، برنامه­ ها و استاندارد کردن داده ­ها است. یکپارچگی همگرا شامل یکپارچه­سازی تکنولوژی با فرآیندهای کسب و کار، دانش و عملکردهای افراد است. یکپارچه­سازی همگرا، سازمان را به سمت طراحی و ایجاد ساختار و فرایندهای مختلف و پویا سوق می­دهد (همان، ص ۱۳۳-۱۳۵).

۲-۷- انواع یکپارچه­سازی
الف) یکپارچه­سازی افقی درون سازمانی
در این حالت سیستم­های مختلف که در بخش­های عملیاتی شرکت وجود دارند، با یکدیگر یکپارچه می­شوند. نمونه ­ای از این یکپارچگی را می­توان در زنجیره ارزش یک کارخانه مشاهده نمود. برای افزایش ارزش ایجاد شده، می­توان سیستم­های سفارش، خرید، تولید، حمل و نقل و توزیع را با یکدیگر یکپارچه نمود.
ب) یکپارچگی عمودی درون سازمانی
در حالت عمودی، سطوح مختلف یک سازمان یکپارچه می­شوند. به عنوان مثال، فرایند تولید در پایین­ترین سطح خود توسط سیستم­های کنترل عددی، در سطوح میانی توسط سیستم برنامه­ ریزی و کنترل تولید و در سطح بالاتر توسط سیستم­های مدیریتی و برنامه­ ریزی، کنترل می­شوند. بدین ترتیب اطلاعات مربوط به سیاست­ها و برنامه ­های تولید از بالا به پایین و اطلاعات محصولات تولید شده از پایین به بالا، در سطوح سازمانی منتقل می­شوند. در حالت یکپارچه­سازی عمودی، سیستم­های تولیدی در سطوح گوناگون با یکدیگر یکپارچه می­شوند.
ج) یکپارچه­سازی بین سازمانی
تمایل به افزایش تراکنش­ها و تجارت الکترونیکی بین شرکتها، طرح­های سنتی ارتباطات بین سازمانی را متحول کرده است. سازمان­ها به منظور افزایش قدرت رقابتی و انعطاف­پذیری بیشتر در مقابل تغییرات مداوم بازار، ابزارهای هماهنگی و تعاملی مؤثری را بین خود گسترش داده­اند. این نوع یکپارچگی بین تأمین­ کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع­کنندگان و مشتریان ایجاد می­گردد (همان، ص ۱۳۶).
۲-۸- مدیریت جریان مواد در SCM
اهمیت مدیریت مؤثر جریان مواد در طول زنجیره تأمین (شکل)، در سال­های اخیر به وسیله مجریان صنایع و دانشگاهیان درک شده است. هزینه­ های مرتبط با مواد، اهمیت ویژه­ای برای این مجریان داشته است. متخصصان صنایع تخمین می­زنند که هزینه­ های جریان مواد در زنجیره تأمین، سهم بزرگی از هزینه­ های عملیاتی را در بسیاری از سازمان­ها به خود اختصاص می­دهد، به طوریکه در برخی صنایع این هزینه تا ۷۵ درصد کل بودجه عملیاتی را شامل می­ شود. یکی از اهداف مهم مدیریت زنجیره تأمین، بهبود موقعیت جریان مواد در طول زنجیره تأمین از دید مصرف ­کننده نهایی، توأم با کاهش همزمان هزینه­ های زنجیره تأمین است.
ایجاد زنجیره­های تأمین یکپارچه­ای که مواد مورد نیاز مشتریان نهایی و سازمان­های عضو زنجیره تأمین را به مقدار مورد نیاز، در شکل و طرح مطلوب، با مستندسازی مناسب، در مکان و در زمان مطلوب و با کمترین هزینه ممکن تدارک ببیند، در بطن فعالیت­های مدیریت زنجیره تأمین قرار دارد. زمانی که سازمان­ها به ایجاد و مدیریت چنین زنجیره تأمین یکپارچه­ای اقدام می­ کنند، عوامل کلیدی زیر را باید مدنظر قرار دهند:
شناخت زنجیره­های تأمین موجود
مهندسی مجدد لجستیک زنجیره تأمین
تشخیص اهمیت زمان
ایجاد یک سیستم اندازه ­گیری عملکرد برای زنجیره تأمین
شکل ۲-۲ مدل زنجیره تأمین یکپارچه
مشتریان
تأمین کنندگان رده اول
تأمین کنندگان رده دوم
تأمین کنندگان رده دوم
تأمین کنندگان رده دوم
تأمین کنندگان رده اول
فروشندگان خرد
مراکز توزیع
مونتاژ/تولید
تأمین کنندگان رده اول
جریان محصول و مواد
جریانهای اطلاعاتی و مالی
(منبع، غضنفری و فتح­اله، ۱۳۸۹، ص ۲۵۷)
۲-۹- یکپارچه­سازی زنجیره تأمین
محققان به این مهم پی­برده­اند که SCI نوآوری بسیار مهمی در مدیریت زنجیره تأمین به وجود آورده و رمز جدیدی از فرصت­ها در افزایش عملکرد شرکت به شمار می­رود (داسیلوا و آرکادِر، ۲۰۰۷). مطالعات پیشین به SCI به عنوان سازه­ای از ابعاد مختلف نگریسته­اند و بر اهمیت شناسایی ابعاد SCI به هنگام ارزیابی اثرات آن بر عملکرد شرکت، تأکید کرده ­اند (فلاین و همکاران، ۲۰۱۰). برای مثال لائو و همکاران (۲۰۱۰) استدلال کرده ­اند که SCI «مستلزم تحلیل تجربی جزئی شده» است چون دربردارنده­ی فرآیندهای سازمانی چندگانه است که عرضه­کنندگان، واحدهای عملکردی داخلی و مشتریان را ادغام و یکپارچه می­ کند.
برای مثال کولپ و همکاران (۲۰۰۴)، ادعا کرده ­اند که فرایند همکاری، به عنوان اشتراک­گذاری اطلاعات، بعد اصلی SCI است. به طور مشابه، شاین و رابینسون (۲۰۰۵) به اشتراک­گذاری اطلاعات و هماهنگی در تصمیم ­گیری را به عنوان دو بعد اصلی یکپارچه­سازی زنجیره تأمین در سطح عملیاتی تعریف کرده ­اند. پیرو این محققان، SCI سازه­ای متشکل از به اشتراک­گذاری اطلاعات و هماهنگی عملیاتی است. به اشتراک­گذاری اطلاعات منعکس کننده­ میزان شفافیت اطلاعات و دسترسی مستقیم و به هنگام به اطلاعات است. در مقابل، هماهنگی عملیاتی حوزه­ای است که شرکتها به تبادل تصمیمات صحیح، دانش و منابع در طول زنجیره تأمین به منظور ساده کردن فعالیت­های مربوط به زنجیره تأمین می­پردازند. هماهنگی عملیاتی منعکس کننده­ محدوده­ای است که یک شرکت با شرکای کانال جهت برآورده ساختن تقاضاهای مشتری و جستجوی فرصت­های جدید برای اجرای خودکار وظایف، همکاری می­ کند و هماهنگ است (ساندرز، ۲۰۰۷). به عبارت دیگر به اشتراک­گذاری اطلاعات دربرگیرنده­ی به اشتراک­گذاری اطلاعات حیاتی و اختصاصی در میان شراکای زنجیره تأمین است، در حالی که هماهنگی عملیاتی دربرگیرنده­ی چگونگی بهره­ گیری مشترک شرکتها از دانش حاصل از به اشتراک گذاری اطلاعات و تغییر فرآیندهای کسب و کار به صورتی که نیاز دارند، است.
در ادبیات موجود محققان نشان داده­اند که این دو بعد SCI می­توانند به عنوان پیش ­بینی کننده­ مهم عملکرد شرکت مادر باشند. برای مثال شواهد تجربی نشان می­دهد که به اشتراک­گذاری اطلاعات در زنجیره تأمین به شرکتها در بهره­مندی از مزیت­های رقابتی به طرق مختلف نظیر افزایش حساسیت نسبت به روندهای بازار و تقاضاهای مشتری، کاهش چرخه­ زمانی کلی و هزینه­ موجودی­ها و دست­یابی به ایده­های نوآورانه برای محصولات/ خدمات، کمک می­ کند (کولپ و همکاران، ۲۰۰۴؛ لائو و همکاران، ۲۰۱۰). علاوه براین ساندرز (۲۰۰۸) بیان کرده است که هماهنگی عملیاتی منجر به عملکرد باصرفه، سریع، مطمئن و دارای خطای کم زنجیره تأمین می­گردد که شرکتها را در واکنش و پاسخ­گویی سریع و دقیق به نااطمینایی­های بازار، یاری می­رساند.
مطالعاتی که به بررسی چگونگی اثرات SCI بر عملکرد شرکت پرداخته­اند، بیشتر در بستر اقتصادهای دارای بازارهای پیشرفته و کامل صورت گرفته­اند؛ بنابراین نتایج و دانش حاصل از کارهای قبلی ممکن است به صورت مستقیم در بستر اقتصادهای در حال توسعه بخاطر تفاوت­های میان بازارهای پیشرفته و اقتصادهای در حال توسعه، کاربردی نباشد (کای و همکاران، ۲۰۱۰). به همین خاطر، درک و شناخت تأثیرات SCI در اقتصادهای در حال توسعه به طور کلی و ایران به طور خاص، محدود است. به علاوه یافته­های تحقیق تجربی درباره ارتباط بین SCI و عملکرد شرکت، ترکیب شده هستند، که این امر نیز جای بحث دارد. برای مثال برخی از مطالعات رابطه­ معنادار و مثبت و برخی دیگر رابطه­ بی­معنایی میان این دو نشان داده­اند. این ناسازگاری ایجاب می­ کند تا به شناسایی اثرات عوامل ضمنی بپردازیم. به طور خاص، در اینجا ممکن است که تعدیل­گرها و میانجی­هایی باشند که بر چگونگی تأثیرات SCI بر عملکرد شرکت، تأثیر می­گذارند. به طور خلاصه، با توجه به اینکه مدیریت زنجیره تأمین برای موفقیت شرکتهای ایرانی لازم و ضروری است، چگونگی اثرات SCI بر عملکرد شرکت در ایران نیاز به بررسی دقیق و موشکافانه دارد. علاوه بر این، به منظور شناسایی مکانیسم­ها و ساز و کارهای اثرگذار SCI، عوامل ضمنی نظیر جهت­گیری بازار، به عنوان تعدیل­گر و میانجی رابطه­ SCI- عملکرد، بایستی مورد توجه و بررسی قرار گیرد.
۲-۱۰- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، فرایندی استراتژیک و یکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادی که در سازمان­ها کار می­ کنند و با توسعه قابلیت ­های فردی و گروهی، موفقیت پایدار سازمان­ها را فراهم می­نماید. مدیریت عملکرد از آن نظر که با مسائل گسترده­تر کسب و کار و جهت­گیری کلی آن برای رسیدن به اهداف بلندمدت مرتبط است، در صورتی که سازمان بخواهد در محیط خود به طور مؤثری عمل نماید امری استراتژیک به حساب می ­آید.
مدیریت عملکرد از دو دید یکپارچگی ایجاد می­ کند: نخست یکپارچگی عمودی: مرتبط کردن یا همسوسازی اهداف فردی، گروهی و سازمانی با شایستگی­های اساسی و دوم یکپارچگی افقی: مرتبط کردن ویژگی­های مختلف مدیریت منابع انسانی، به­ ویژه توسعه سازمانی، توسعه منابع انسانی و پاداش برای دستیابی به رویکردی منسجم در مدیریت و توسعه کارکنان.
همانگونه که کریس بونز^[۲۸] توضیح داده است، در یونایتد دیستلز^[۲۹] اقدامات مدیریت عملکرد، با در نظر گرفتن الزامات استراتژیک و بینش کسب و کار، شکل گرفته است. اقدامات و روش­هایی که با هم در ارتباط می­باشند در شکل (۳-۲) نشان داده شده است.
شکل ۳-۲ یکپارچگی در شرکت یونایتد دیستلز
(منبع، آرمسترانگ، ترجمه صفری و وهابیان، ۱۳۸۵، ص ۳)
۲-۱۱- معنای عملکرد
بدیهی است که مدیریت عملکرد، به عملکرد بر می­گردد. ولی واقعا مفهوم این واژه چیست؟ مفهوم این واژه از آنجا حائز اهمیت است، که با تعریف عملکرد می­توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتن و بیتز^[۳۰] خاطر نشان ساخته­اند که «عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن، بسته به انواع عوامل، متفاوت است». آنها همچنین به اهمیت این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می­نمایند. در مورد اینکه «عملکرد چیست» نگرش­های متفاوتی وجود دارد. می­توان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد، سابقه موفقیت­های یک فرد است. کین^[۳۱] معتقد است عملکرد «چیزی است که فرد به جا می­ گذارد و جدای از هدف است».
برنادین^[۳۲] و همکارانش معتقدند که «عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قوی­ترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش­های اقتصادی، دارد». فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد عملکرد را به صورت زیر تعریف می­ کند: «انجام، اجرا، تکمیل، انجام کار سفارش یا تعهد شده». این تعریف به خروجی­ها یا نتایج (موفقیت) برمی­گردد و در عین حال عنوان می­ کند که عملکرد در مورد انجام کار و نیز نتایج حاصله از آن می­باشد. بنابراین، می­توان «عملکرد، را به عنوان رفتار (روشی که سازمان­ها، گروه­ ها و افراد، کار را انجام می­ دهند) تلقی کرد». کمپ بل^[۳۳] معتقد است که «عملکرد، رفتار است و باید از نتایج متمایز شود، زیرا عوامل سیستمی می­توانند نتایج را منحرف کنند». در صورتی که عملکرد به گونه ­ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامع­تری حاصل می­گردد. تعریف بروم براچ^[۳۴] این ویژگی را دارد:
عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است. رفتارها از فرد اجراکننده ناشی می­شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می­ کنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود نتیجه به حساب نمی­آیند (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می­توان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد.
این تعریف از عملکرد، منجر به این نتیجه ­گیری می­ شود که هنگام مدیریت عملکرد گروه­ ها و افراد، هم ورودی­ ها (رفتار) و هم خروجی (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل^[۳۵] این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می­نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیت­ها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف، پوشش می­دهد (آرمسترانگ، ترجمه صفری و وهابیان، ۱۳۸۵، ص ۲-۴).
۲-۱۲- عملکرد زنجیره تأمین
به منظور ارزیابی دقیق عملکرد در زنجیره­های تأمین موجود و فرآیندهای مرتبط با آن، ضروری است که اطلاعات واقعی عملکرد زنجیره را در دسترس داشته باشیم. در حالت ایده­آل، این اطلاعات باید تمام محورهای عملکردی زیر را تحت پوشش قرار دهند:
محصولات و خدمات ارائه شده، فروش، سهم بازار، هزینه، کیفیت، تحویل، زمان های سیکل، دارائی­های مورد استفاده، مسئولیت ­ها و خدمت به مشتری
جمع­آوری اطلاعات فوق برای فعالیت­های داخلی زنجیره تأمین، یک تعهد همه جانبه را ایجاب می­ کند. بدست آوردن و مشارکت در اطلاعات با دیگر اعضای زنجیره تأمین، یکی از مهمترین چالشهایی است که سازمان­ها در مراحل اولیه مشارکت در زنجیره­های تأمین با آنها مواجهند. به هر حال در صورتی که زنجیره­های تأمین در راه بهبود قدم بر می­دارند، باید این تصمیمات براساس اطلاعات واقعی عملکرد، اتخاذ شوند که در این راه نیز به مشارکت اطلاعاتی اعضای کلیدی زنجیره تأمین نیاز خواهد بود. سازمانی که تمایل به دریافت اطلاعات از دیگر اعضای زنجیره تأمین دارد، اما از به اشتراک گذاشتن اطلاعات با دیگران اکراه دارد، نامزد ضعیفی برای وارد شدن به چرخه SCM می­باشد (غضنفری و فتح­اله، ۱۳۸۹، ص ۲۶۳).