۳- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)

۴- چگونه آگاه می شویم که در مسیر درست حرکت می کنیم؟ (کنترل)
۴-۴-۲: مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی جامع
برای پی بردن هرچه بیشتر به نقش اندیشه و تفکر در برنامه ریزی استراتژیک بد نیست مقایسه ای بین این برنامه با سایر برنامه های کلان داشته باشیم:
الف- مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت
با وجود آن که هر دو برنامه بر سازمان وآن چه سازمان باید برای بهبود عملکرد خود انجام دهد تاکید دارد در عمل این دو نوع برنامه از چهار نظر بنیادی با یکدیگر تفاوت دارند:
۱- برنامه ریزی استراتژیک با مسایلی که جنبه سیاسی یافته اند، تناسب بیشتری دارد ولی برنامه ریزی بلند مدت بیشتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آن ها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.
۲- برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روند های جدید، رویداد ها و وقفه هایی در روند مورد بحث وبروز غافل گیری های گوناگون را دارند؛ در حالی که برنامه ریزان بلند مدت براین فرض تمایل دارند که روند های جاری، تا آینده ادامه خواهد داشت.
۳- چون راهنمای برنامه ریزان استراتژیک اغلب، چشم انداز موفقیت (شکل مطلوب سازمان) است برنامه های استراتژیک غالباً نمایان گر تغییرات کیفی است. در صورتی که طرح های بلند مدت نوعاً قیاس و استنباطی از وضع موجود هستند و اغلب در قالب هدف هایی مطرح می شوند که نمایان گر روند های جاری هستند.
۴- برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر ازبرنامه ریزی بلند مدت جهت گیری عملیاتی دارد و مجموعه متنوعی از تصمیم ها و اقدام ها را در نظر می گیرد. برنامه ریزان این نوع از برنامه امکان دارد برای رسیدن به چشم انداز موفقیت، استراتژی های مختلف را تعقیب کنند. در حالی که برنامه ریزان بلند مدت در یک خط تصمیم گیری و اقدام واحد گرفتار می شوند.
ب-مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی جامع
۱- برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع، جامعه می باشد. براساس استدلال “کافمن و جیکوبز” برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.
۲- طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرایند ومحتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر ” رایدر” مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.
۳- چشم اندازهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند معمولاً در بر گیرنده اقدا م ها و کا نون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسئولیت ها هستند. ولی چشم انداز ها (دورنما) در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود. به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود روشی انتخابی ایجاد می کند. بنابراین نیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع می شود.
۴-۴-۳: مراحل برنامه ریزی استراتژیک
۴-۴-۳-۱: تدوین برنامه استراتژیک
بعد از فعالیت های برنامه ریزی مقدماتی که معمولا” توسط تسهیل گرها و با یاری هماهنگ کننده رهبری کیفیت جامع در سازمان انجام می شود فعالیت برنامه ریزی استراتژیک توسط تیم رهبری ارشد، در یک کارگاه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود.
وظایف تیم رهبری ارشد عبارت است از:
ایجاد دورنمای آینده سازمان
تدوین اصول راهنما(هنجار های رفتاری لازم یرای رسیدن به دورنما)
قابل درک نمودن قصد و رسالت سازمان
تدوین اهداف کلان استراتژیک و تدوین استراتژی و اهداف ویژه
تیم رهبری ارشد همچنین مسوول تکمیل، استقرار و تدوین نظام های اجرایی برنامه استراتژیک است. در این تیم ، مدیران ارشد همواره باید بر مصلحت کل سازمان تمرکز یابند نه اینکه فقط به حوزه های عملکرد خود بپردازند. با توجه به نقش رهبران ارشد به عنوان رهبران استراتژیک سازمان در مدیریت استراتژیک می توان نتیجه گرفت این رهبران باید تسهیل گر، مربی، مشاور و ایجاد کننده اتفاق نظر بین کارکنان سازمان باشند. درصورت عدم توافق همگانی در تصمیم گیری های تیم رهبری ارشد، تصمیم گیری بر عهده مدیران ارشد است.
۴-۴-۳-۲: استقرار
استقرار برنامه استراتژیک شامل دومرحله است:
الف- تکمیل برنامه استراتژیک
با تشکیل گروه های اهداف کلان ، اولین مرحله استقرار یعنی مرحله تکمیل برنامه شروع می شود. این گروه ها برای تکمیل، تدوین و اجرای اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه ایجاد می شوند. به گروه های اهداف کلان که از گروه های فرعی ایجاد شده از تیم رهبری هستند، گروه های میان عملکردی نیز می گویند. زیرا هر هدف کلان استراتژیک با جنبه های زیادی از سازمان ارتباط پیدا می کند. همان طور که قبلاً هم اشاره شد تیم رهبری ارشد در سازمان مسؤول تکمیل برنامه استراتژیک است. اتفاق نظر در باره برنامه نهایی استراتژیک، فراهم ساختن راهکار های لازم جهت استقرار و انتخاب مواردی که باید انتشار یابد از فعالیت هایی است که باید در مرحله تکمیل برنامه استراتژیک صورت پذیرد عبارتند از:
ارتباط گروه های اهداف کلان با تیم رهبری
این کار از طریق فرایند در میان گذاری انجام می گیرد.رهبر گروه های اهداف کلان، با اعلام گزارشی از تدوین اهداف استراتژیک، استراتژی ها و اهداف ویژه(اختصاصی) عملکرد گروه را ارائه می کند و سپس به پرسش ها و پیشنهادات تیم رهبری ارشد پاسخ می دهد تا گروه هدف کلان برای اصلاحات بعدی از آن استفاده کند.
دراین قسمت می توان چارتی از تیم های برنامه ریزی رسم کرد:
رهبر ارشد……………………………..تیم رهبری ارشد
رهبر تیم اهداف کلان …………….تیم اهداف کلان
مدیر ارشد……………………………..تیم مدیریت ارشد
تیم های اهداف ویژه…………… تیم های اجرایی
مدیران میانی— کارکنان سطوح میانی—کارکنان
اولویت بندی اهداف
از آنجا که برای رسیدن به دورنما، باید به تمام اهداف کلان نایل شد اولویت بندی نباید در مرحله تدوین اهداف کلان یا استراتژی صورت گیرد. ولی اهداف ویژه بهتر است اولویت بندی شوند چون نمی توان به طور همزمان روی تمام اهداف ویژه کار کرد. برای اولویت بندی اهداف ویژه ابتدا باید مشخص گرددکه به کدام اهداف ویژه می توان (بر حسب هزینه، افراد، زمان و ظرفیت کاری جاری) دست یافت. سپس این اهداف ویژه باید بر اساس درجه اهمیت آن ها در یک جدول مقدماتی زمان بندی شده ثبت گردد. جدول برنامه زمانی تصویری از سراسر فعالیت های اجرایی و تلاشی است که در مسیر دورنما صورت می گیرد.
جدول زمانی و بازخوردها
تیم رهبری ارشد باید خواستار بازخورد دقیق در باره استراتژی ها و اهداف ویژه باشد زیرا آن ها مشخص می کنند که سازمان چگونه قصد دارد به دورنما دست یابد از طریق بازخورد هاست که تغییرات لازم در سازمان به طور صریح بیان می شوند.به علت نبود دید گاه وسیع سیستمی درمیان کارکنان میانی و سطح پایین، تیم رهبری ارشد در مورد تعیین مسیر استراتژیک نیاز به بازخورد از آنان ندارد ولی در مورد اصول راهنما، رسالت، و اهداف کلان استراتژیک می تواند از آن ها باز خورد دریافت کند. نشست هایی با مدیران میانی یا کارکنان، تشکیل جلسه همگانی به همراه برنامه پرسش و پاسخ، توزیع پیش نویس برنامه از طریق پست الکترونیکی و تقاضا برای اعلام نظرات از راهکار های تقاضای بازخورد از تمام کارکنان است. جدول زمانی ممکن است نیاز به تنظیم مجدد داشته باشد. برای این کار از مدیران میانی کمک گرفته می شود تا پیش نویس برنامه را باز بینی وباز خورد لازم را ارائه نمایند. این کار علاوه بر بهتر و قابل اجرا تر شدن برنامه، موجب اعتماد بیشتر مدیران به برنامه وحمایت آن ها از برنامه می شود. برنامه استراتژیک تا اجرای کامل ممکن است ۵ تا ۱۰ سال به طول بیا نجامد. بنا براین تمام اهداف ویژه را در یکی دو سال اول آغاز نکنید زیرا منابع مالی کافی برای آن وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر جهت پیگیری رسالت سازمان از فعالیت های جاری سازمان نبایستی غافل شد.
ب - انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر درباره آن
هدف از تبادل نظر در باره برنامه استراتژیک با کلیه اعضای سازمان، کسب اطمینان از درک آنان از مسیر استراتژیک سازمان و انجام فعالیت های مربوط به اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه است. چرا که این کارکنان هستند که در نهایت قرار است آن را اجرا و پایش کنند و مسوول نتایج آن باشند. دراین مرحله رهبر ارشد رهبری، و راهنمایی کل سازمان را در ارتباط با برنامه استراتژیک انجام می دهد. تیم رهبری ارشد نیز با دفاع از حیطه مسئولیت های خود بهترین روش را برای تبادل نظر رسمی راجع به برنامه تدوین می کند. هماهنگ کننده سازوکارهای ارتباطی را هماهنگ، و مدیریت ارشد را در استراتژی های ارتباطی راهنمایی می کند. مدیران میانی هم ضمن حمایت از برنامه و ارائه دستور العمل های دقیق به کارکنان، استراتژی ها و اهداف ویژه را برای کارکنان به انواع فعالیت تبدیل می کنند. ضمناً آنان فعالیت های جاری را با برنامه استراتژیک همسو می کنند.
ابزارهای قابل استفاده جهت تبادل نظر دائمی و منسجم
با بهره گرفتن از ترکیبی از روش ها و ابزار های چاپی، تکنولوژیکی وشفاهی و به نحوی که در سراسر فرایند اجرا منظور شود و با دخالت شخصی تیم رهبری ارشد مورد استفاده قرار گیرد کار تبادل نظر انجام می شود. ایجاد فضای پذیرش و حمایت از برنامه در مرحله اول استقرار برای سازمان هایی که تجربه نا موفق در یک برنامه استراتژیک داشته اند بسیار مهم است. در غیر این صورت موجبات بدبینی عمیق تری می گردد. از نمونه های ابزارهای چاپی بروشور، کلاسور، نامه، کارت های چند لایی، پوستر و خبر نامه، و از ابزار های تکنولوژیکی نوار ویدیو وتشکیل جلسه را می توان نام برد. جلسات دست اندر کاران، جلسات گروه، و دست نوشته از ابزار های شفاهی درون سازمانی است. برای درمیان گذاردن برنامه با افراد خارج سازمان که برای مشارکت در برنامه انتخاب می شوند (سازمان مادر، مشتریان، تهیه کنندگان و ذی نفعان برنامه)، تیم رهبری ارشد باید نتایج مورد انتظار را بدون ابهام بیان کند تا به این وسیله در حمایت سازمان های مادر و سایر سازمان های حمایت کننده، بهبود بخشیدن به روابط با مشتریان، و همسو نمودن دید گاه های سرمایه داران با دورنما، موفق تر عمل کند. ابزار های ارتباطی خارجی چون اعلامیه، بروشور، نامه و جلسات شخصی، سازمان را برای رسیدن به این هدف کمک می کنند.
۴-۴-۳-۳: اجرا
قبل از نهایی کردن برنامه باید در باره چگونگی مدیریت اجرای برنامه تصمیم گیری شود و تیم رهبری ارشد قبل از اعلام آن باید تدوین استراتژی های اجرا را آغاز کند. پس باید طرح کلی نوع مسؤولیت افراد در فعالیت های اجرایی را ارائه دهد.برای مثال:
- چه کسی فعالیت های اجرایی را اداره خواهد کرد؟
- چه کسی مدیریت منابع مالی را انجام خواهد داد؟
- چه کسی عامل تماس با برنامه است؟