نگرش‌ها و ارزش‌ها: ترجیحات و یا مفروضات ذهنی فرد
ویژگی‌ها: خصوصیات شخصیتی و نحوه واکنش به شرایط و افراد
انگیزش: میال درونی و اشتیاق برای اقدام
خودانگاری: درک فرد از خود
نقش‌های اجتماعی: برداشت دیگران از فرد[۴۷؛ ۲۶].
شایستگی، مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و مشخصه‌هایی است که مدیران و شاغلان مشاغل استراتژیک سازمان برای داشتن عملکردی بهتر از متوسط، باید از خود بروز دهند. یکی از ویژگی‌های مدل شایستگی‌ها انسجام بخشی فرایندهای مختلف منابع انسانی است. متدولوژی مبتنی بر شایستگی به شکل مدون و امروزی توسط شرکت هی-مکبر که مؤسس آن دیوید مک‌کللند روان‌شناس برجسته دانشگاه هاروارد بود، در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ ارائه شد. مک‌کللند، کار را با تعریف متغیرهای شایستگی آغاز کرد که می‌توانستند عملکرد شغلی را پیش‌بینی کنند و تحت تأثیر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی قرار نمی‌گرفتند. مطالعات او به شناسایی جنبه‌های مختلف عملکرد کمک کرد. تاکنون مدل‌های شایستگی بسیاری طراحی و اجرایی گردیده است که بطور کلی رویکردهای مطرح شده نسبت به شایستگی‌ها را در سه رویکرد طبقه‌بندی کرده‌اند: رویکرد استاندارد، رویکرد اقتضایی و رویکرد رفتاری[۷۵].
رویکرد استاندارد: این رویکرد بر اساس تجزیه و تحلیل کارکردی شغلی یا پست سازمانی، به معرفی حداقل استانداردهای عملکرد در پست‌های مدیریتی برای تضمین کیفیتی معین در نتیجه شغل، می‌پردازد و یکی از نخستین استانداردهای مطرح شده، استاندارد شایستگی فردی برای سطوح عملیاتی و میانی بود[۷۵].
رویکرد موقعیتی: این رویکرد می‌تواند زیر مجموعه رویکرد رفتاری نیز قرار گیرد، اما بیشتر بر این نکته تمرکز دارد که آیا عوامل موقعیتی می‌توانند بر شایستگی‌های فردی مورد نیاز عملکرد عالی، اثرگذار باشند؟ وجه مشترک پژوهش‌ها و پروژه‌ها در رویکرد موقعیتی این است که بر اهمیت عوامل موقعیتی تأکید می‌کنند و هدفشان، معرفی ارتباط بین عوامل موقعیتی معین و شایستگی‌های مورد نیاز عملکرد عالی مدیریتی است[۷۵].
رویکرد رفتاری: در این رویکرد، شایستگی بر اساس اصطلاحات رفتاری معرفی می‌شود و به طور عمده به معرفی نوعی از رفتارها که با عمکرد عالی ارتباط دارند، گفته می‌شود. آغاز این رویکرد، به انتشار مقاله مک‌کللند باعنوان: آزمون شایستگی به جای آزمون هوش، در سال ۱۹۷۳ استناد می‌شود. الگوهای مختلف این رویکرد، بر مطالعه رفتار افراد دارای عملکرد ممتاز و برتر استوار است. در این رویکرد، شایستگی‌ها بر حسب ویژگی‌های اصلی شخصی، نظیر عادات، ویژگی‌های شخصیتی، دانش، مهارت و انگیزه‌های فرد در کسب و شغل که به طور معمول با عملکرد عالی در ارتباط هستند، به راه‌های مختلفی تعریف می‌شوند[۷۵].
شایستگی‌های رفتاری، ویژگی‌های رفتاری است که یک ایفاکننده برتر و ممتاز از یک ایفاکننده متوسط مجزا می‌کند. زیرا موفقیت یک فرد بیشتر به نحوه انجام دادن کار و نه فقط کاری که انجام می‌دهد بستگی دارد. محققان ثابت کرده‌اند که افراد موفق در کارشان دارای شایستگی‌هایی به شرح زیر است:
۴٩ درصد شایستگی‌های فنی (دانش، مهارت و توانایی) و
۵١ درصد شایستگی‌های رفتاری
شایستگی‌های رفتاری نه تنها برای استخدام و انتخاب بهترین افراد بلکه برای مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، جبران خدمت، جانشین‌پروری و … استفاده می‌شود[۷۶؛۲۶].
شایستگی، امروزه بسیار مورد توجه صاحب نظران و صاحبان مشاغل است و شاید تنها تفاوتی که بین صاحب نظران وجود دارد، در انواع شایستگی‌های لازم برای یک مدیر باشد. برای مثال، به شایستگی‌هایی همچون مدیریت زمان˓ اولویت‌بندی کردن، برنامه‌ریزی˓ گوش دادن، سازماندهی، تشخیص و حل مشکل، تصمیم‌گیری، خطرپذیری، مربی‌گری [۷۷]، مهارت ارتباطی، مسئولیت‌پذیری [۷۸]، خلاقیت، خودآگاهی، واقع بینی، دانش تجاری، ادراک سیاسی [۷۹]، مهارت‌های ارتباطی و بین فردی[۸۰]، تفکر انتقادی و نفوذ[۸۱] می‌توان اشاره کرد. ناگفته پیدا است که با وجود شناسایی شایستگی‌های مختلف و متنوع در پژوهش‌های متعدد اما این شایستگی‌ها، با یکدیگر ارتباط دارند چرا که در این دنیای پررقابت، سازمانی موفق خواهد بود که مدیرانی با شایستگی‌های متعدد در اختیار داشته باشد. بر همین اساس نیز امروزه ارزیابی شایستگی‌ها در الگوی شایستگی‌ها یعنی مجموعه‌ای از شایستگی‌ها صورت گرفته است[۱۸؛ ۱۰].
حال با وجود پیچیدگی مشاغل و انواع متعدد شایستگی‌ها، سوال این است که چه نوع شایستگی‌هایی در این کانون‌ها باید مورد سنجش قرار گیرند، زیرا داشتن هر نوع شایستگی، به منزله موفق شدن در هر شغلی نیست. در واقع لازم است داوطلبین مشاغل مختلف، در ابتدای کار از نظر توانایی‌های مختلف مورد ارزیابی قرار گیرند و متناسب با توانایی‌ها و ویژگی‌های خود در جهت اشتغال به کارها هدایت شوند. به اعتقاد برخی از صاحب نظران، این شایستگی‌ها شامل ویژگی‌های انسانی[۳۱] (از قبیل استعداد[۳۲]، صفات[۳۳] ، ارزش[۳۴]، توانایی‌ها [۳۵]، دانش[۳۶]، مهارت[۳۷]، ترجیحات[۳۸] و عقاید[۳۹]) و به اعتقاد برخی شامل وظایف است. تحقیقات امروزه هر دو دیدگاه را تایید کرده‌اند[۸۲؛۱۰].
در حال حاضر، موضوع مهم چگونگی شناسایی این شایستگی‌ها است. شایستگی‌های مورد نیاز در کانون ارزیابی معمولا براساس تحلیل شغل[۴۰]، استخراج می‌شود[۸۳]. تحلیل شغل، فرایندى است که از راه آن، ماهیت و ویژگی‌هاى هر یک از مشاغل، در سازمان بررسى می‌شود و اطلاعات کافى درباره آنها جمع‌آورى و گزارش می‌شود. این اطلاعات می‌تواند شامل وظایف مدیریتی مانند برنامه‌ریزی، پردازش اطلاعات، قضاوت، ارتباطات، روابط بین فردی و مهارت‌های فنی باشد. بنابراین، با تجزیه و تحلیل شغل معلوم مى‌شود که هر شغل چه وظایفى را شامل مى‌شود و براى احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانش‌ها و توانایى‌هایى لازم است. بنابراین، برخلاف این تصور که تحلیل شغل مربوط به فعالیت‌های گذشته است اما شایستگی‌ها عموما معطوف به آینده هستند، می‌توان از انواع مختلف تحلیل شغل به خصوص تحلیل شغل استراتژیک[۴۱] برای شناسایی شایستگی‌ها استفاده نمود. تحلیل شغل استراتژیک فرایند تفکر درباره اهداف آینده سازمان است به نحوی که به وسیله آن مقتضیات شغلی استنباط شود[۸۴]. اهمیت تحلیل شغل در تعیین شایستگی‌ها به اندازه‌ای است که حتی برخی از محققان استدلال نموده‌اند که در سازمان‌ها ظاهرا اساس تمام الگوسازی‌های شایستگی[۴۲]، فرایند تحلیل شغل است [۸۵؛۱۰].
در برابر روش‌های سنتی تحلیل شغل، رویکرد شایستگی روشی برای شناسایی دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و ویژگی‌های لازم دیگر برای انجام موفقیت‌آمیز یک شغل، نقش یا وظیفه است. این موارد شاخص‌های رفتاری خاص پیوند می‌یابد تا نیازهای لازم برای نیل به هدف و در نهایت رضایت مشتری را برآورده سازد. در این روش استانداردها و انتظارات مطلوب از کارکنان به طور واضح بیان می‌شود. تغییرات سریع باعث شده است که عده‌ای تحلیل شغل را زیر سؤال ببرند و از شغل‌زدایی صحبت کنند و از این رو اهمیت رویکرد شایستگی نسبت به رویکردهای سنتی افزایش یافته است[۲۶].
مدل‌های شایستگی سازمانی، فرهنگ و اولویت‌های استراتژیک سازمان را منعکس می‌کنند[۱۸]. مدل مبتنی بر شایستگی مزیت پایدار˓ که توسط لادو[۴۳] و همکارانش( ۱۹۹۲) طراحی شد، تأکیدش بر شایستگی‌های مدیریتی و تأثیر آنها بر فرهنگ و موفقیت استراتژیک سازمان بود. مدل‌های شایستگی سازمانی بر اساس ارزش‌های خاص ساخته می‌شوند و مشخصات یک مدیر موفق را بیان می‌کنند[۸۶]. هوارد[۴۴] (۱۹۹۷) اشاره می‌کند، جایی که کانون ارزیابی شامل طیف وسیعی از تمرین‌ها می‌شود که ابعاد سازمانی و عملکردی متعددی را شامل می‌شود، توانایی کانون ارزیابی برای پیش‌بینی تناسب فرد سازمان باید افزایش یابد[۳۸].
رجیو و برانستون (۱۹۹۷) ذکر می‌کنند که مدل کانون ارزیابی که امروزه مورد استفاده قرار می‌گیرد، بر اساس تحقیق داگلاس بری در شرکت تلفن آمریکا در دهه ۵۰ است. مدل بری، دانش، مهارت و توانایی‌هایی(KSA) که از آنالیز شغل به دست آمده˓ را اندازه‌گیری می‌کند. KSAها معمولا شامل ویژگی‌های پیچیده‌ای مانند رهبری، قضاوت، حل مساله، تصمیم‌گیری و… می‌شوند و ابعاد عملکرد نامیده می‌شوند.
۲-۶-۲-۱- تجزیه و تحلیل سیستماتیک برای تعیین سازه رفتاری مرتبط با شغل
سازه‌های کانونی که در یک مرکز ارزیابی مورد سنجش قرار می‌گیرند، به طور سنتی” ابعاد رفتاری” و ساده‌تر “ابعاد” نامیده می‌شوند. در علم مرکز ارزیابی و تمرین‌ها به عنوان گروهی از رفتارها که خاص، قابل مشاهده و قابل اثبات هستند، تعریف می‌شوند؛ که به شکلی منطقی و قابل اعتماد می‌توانند طبقه‌بندی شوند؛ و به موفقیت شغلی مربوط شوند. اصطلاح بعد گاهی هم معنی با شایستگی و یا KSA به کار می‌رود. دیگر برنامه‌های کاربردی مراکز ارزیابی بر اساس رفتارهای مربوط به نقش‌های شغلی و وظایف، طبقه‌بندی می‌شوند. صرف نظر از برچسبی که برای سازه‌های کانونی که ارزیابی می‌شوند در نظر گرفته شده، باید از نظر رفتاری تعریف شوند، به عنوان مثال اینجا به عنوان سازه‌های رفتاری به آنها اشاره می‌شود. رفتارها در هر تعریفی از سازه رفتاری باید متباسب با شغل یا بافت خاص، گسترده و مشخص باشند[۷۴].
علاوه بر این، این ساختارها رفتاری باید از طریق یک فرایند دقیق و منظم (به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل شغل، مدل‌سازی شایستگی) به دست آیند، که در نظر دارد که چگونه سازه در بافت سازمانی ویا کار واقعی آشکار می‌شود و اسناد و مدارک ارتباط شغلی از ساختارهای رفتاری نهایی در بافت ارزیابی گنجانده می‌شود[۷۴].
نوع و وسعت تجزیه و تحلیل به هدف از ارزیابی، پیچیدگی کار، کفایت و تناسب اطلاعات قبلی در مورد شغل، و شباهت این کار را به کارهایی که قبلا مورد مطالعه قرار گرفته‌اند، بستگی دارد. اگر از تحقیق / تجزیه و تحلیل گذشته برای انتخاب سازه‌های رفتاری و تمرینات استفاده می‌شود، شواهدی از قابلیت قیاس و یا امکان تعمیم مشاغل باید ارائه شود. هنگامی که این کار در حال حاضر وجود ندارد، تجزیه و تحلیل را می‌توان از وظایف واقعی یا پیش‌بینی و یا نقش‌هایی با کار جدید، موقعیت، سطح کار، و یا خانواده کار هماهنگ هستند، انجام داد. تجزیه و تحلیل چشم‌انداز سازمان، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، اهداف کلیدی نیز ممکن است به شناسایی ساختار رفتاری مناسب کمک کند. با این حال، اگر مرکز ارزیابی برای اطلاع از تصمیم‌گیری انتخاب طراحی شده است، و سپس در برخی کشورها (به عنوان مثال، ایالات متحده)، پایگاه انتخاب سازه رفتاری تا حد زیادی در تجزیه و تحلیل چشم‌انداز، ارزش‌ها، استراتژی، و یا اهداف کلیدی سازمان با در نظر گرفتن کمی از الزامات رفتاری از کار هدف خواهد بود که متناقض با دستورالعمل‌های قانونی و حرفه‌ای برای توسعه اقدامات انتخاب است[۷۴].
دقت در این زمینه به عنوان دخالت کارشناسان موضوع، که در مورد الزامات شغلی، جمع آوری و ارزیابی کمی از عناصر کار ضروری، آگاه هستند و تولید شواهدی مبنی بر این که نمرات مرکز ارزیابی قابل اعتماد هستند، تعریف شده است. هر تجزیه و تحلیل شغل، مدل‌سازی شایستگی و یا اقدام مرتبطی باید منجر به دسته‌ه ای به وضوح مشخص از رفتارها شود که می‌تواند در طول دوره روند ارزیابی مشاهده شود. سازه رفتاری باید دقیقا تعریف شوند و بر حسب رفتارهای قابل مشاهده در کار (یا در خانواده کار) و در برنامه‌های شبیه‌سازی مورد استفاده در مرکز ارزیابی بیان شوند. باید ثابت شود سازه‌های رفتاری به موفقیت شغل هدف، موقعیت و یا خانواده شغلی مربوط می‌شوند[۷۴].
۲-۶-۳- تمرین‌ها
دو مطلب درخصوص ابزارهای کانون ارزیابی قابل تعمق است. اول اینکه تعدادی آزمون‌های استانداردشده درهر مورد وجود دارد که هریک نیز ویژگی خاص و کاربرد ویژه ای دارد. لذا انتخاب بین این آزمون‌ها مستلزم بررسی و مطالعه است. به خصوص اینکه بسیاری از این آزمون‌ها در خارج از ایران طراحی شده‌اند و ازنظر ابعاد فرهنگی نیز بایستی مورد تجدیدنظر قرار گیرند. مرور ادبیات علمی نشان می‌دهد که برای انتخاب آزمون مناسب، بایستی ویژگی‌های زیر را مدنظر قرار داد[۵۸].
۱- آزمون‌ها بایستی بین افراد، تمایز و تفاوت قایل شوند؛
۲- آزمون‌ها بایستی نرم[۴۵] شده باشد، یعنی بر نمونه یا جمعیتی تست شده و فاصله نمرات تفسیر و مقایسه شده باشند.
۳- آزمون‌ها بایستی روایی یا پایایی[۴۶] داشته باشند، یعنی همیشه یک موضوع را اندازه‌گیری کنند. مثلا اگر برای مرتبه دوم و درشرایط مشابه مورد استفاده قرار گیرند همان نتایج را ارائه دهند.
۴- آزمون‌ها بایستی اعتبار[۴۷] داشته باشند، یعنی همان ویژگی‌هایی را که از ابتدا موردنظر طراحان بوده است، اندازه‌گیری کنند.
دوم اینکه، در مواردی باتوجه به معیارهای موردنظر، ضروری است که آزمون‌ها یا تمرینات مناسب طراحی و تدوین گردد. بویژه اینکه بررسی‌های گذشته خاطرنشان کرده‌اند که تمرینات مبتنی بر دنیای واقعی کار یا شغل، نتایج مطلوب برای قضاوت داوطلبان ارائه می‌کند[۵۸].
تمرکز و تأکید اکثر کانون‌های ارزیابی، استفاده از آزمون‌های کاری یا شبیه‌سازی است. تمرین شبیه‌سازی، نوعی آزمون موقعیتی است که در آن با شبیه‌سازی یک موقعیت، به شرکت‌کنندگان محرک‌های پیچیده‌ای ارائه می‌شود و انتظار می‌رود که رفتارهای پیچیده آشکاری نشان دهند. به علت وجود این تمرین‌ها، ارزیاب‌ها می‌توانند رفتارهای افراد را در شرایطی شبیه به موقعیت شغلی مورد ارزیابی قرار دهند[۸۷؛۱۰].
یک شبیه‌سازی برای ایجاد تصویری کامل و درک دقیق قابلیت‌های داوطلبان کفایت نمی‌کند. به عنوان مثال، اگر بخواهیم مدیر فروش انتخاب کنیم، واضح است که یک شبیه‌سازی مناسب این است که از وی بخواهیم موضوعی را به صورت رسمی ارائه بدهد. این تمرین برخی جنبه‌های شغل را به خوبی ارزیابی می‌کند، اما واضح است که مدیر فروش خوب فردی سازمان‌یافته است و ارائه به تنهایی نمی‌تواند شواهدی دال بر مهارت‌های سازماندهی به دست بدهد. برای ترسیم تصویری کامل، باید از ابزارهای دیگری که بتواند قابلیت سازماندهی فرد را ارزیابی کند، استفاده کرد. این ابزار می‌تواند نوع دیگری از شبیه‌سازی- برای مثال مصاحبه یا آزمون روان‌شناختی- باشد. طبق اصول طراحی کانون ارزیابی به دنبال دو منبع برای ارزیابی هر مهارت یا شایستگی هستیم. این امر نشان می‌دهد که هیچ روش یا ابزاری نمی‌تواند به تنهایی کافی باشد[۱۱].
برخی تمرین‌ها بیش از سایر ابزارها در کانون‌های ارزیابی استفاده می‌شود˓ به طور مثال: کارگروهی˓مذاکره گروهی˓ ایفای نقش˓جستجوی اطلاعات و تصمیم‌گیری˓ مصاحبه˓ تمرین‌های نوشتاری و آزمون شخصیت. این انتخاب بر اساس تجربه و مطالعات انجام گرفته در زمینه روایی تمرین و امکان سنجش شایستگی‌ها صورت گرفته است .
۲-۶-۴- شرکت کنندگان
عامل مهم دیگر در موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه، شرکت‌کنندگان در این کانون‌ها می‌باشند. انتظار کانون‌های ارزیابی از شرکت‌کنندگان حضور به موقع و منظم، رعایت نظم، مشارکت در تمرین‌ها، میل و علاقه به فرایند ارزیابی و صداقت در پاسخگوی به سؤالات، تمرین‌های نوشتاری می‌باشد. عدم رعایت نکات فوق ممکن است منجر به نتیجه‌گیری‌های غیر واقعی در گزارش نهایی شود.
کانون‌های ارزیابی به طور عمده برای سنجش شایستگی‌های مدیران و کشف استعدادها برای قرار گرفتن در مسیر توسعه‌ای و جانشین‌پروری طراحی شده‌اند. علاوه بر این، می‌توان از کانون ارزیابی برای شاغلان شغل‌های استراتژیک بهره گرفت. به کار گماری افراد مناسب در شغل‌های استراتژک از جمله مدیران سطوح مختلف، نیازمند شناخت دقیق از ویژگی‌ها فردی وسطح شایستگی‌های آنان می‌باشد. مؤثرترین ابزاری که به شرکتها در انجام این مهم کمک می‌کند، کانون های ارزیابی است[۷۲].
بنابراین استفاده از کانون‌های ارزیابی برای ارزیابی مدیران، کشف استعدادها و افرادی که در شغل‌های استراتژیک قرار دارند ضروری بوده و می‌توان از آن برای سایر مشاغل کارشناسی و حتی کارگری سود جست. البته استفاده از کانون ارزیابی در مشاغل کارشناسی یا کارگری نیازمند بازنگری در مدل و نوع ابزارها می‌باشد تا بتوان خروجی مطلوب را با صرف هزینه‌های متناسب اهمیت شغل‌های مزبور ایجاد نمود[۷۲].
استفاده از روش کانون ارزیابی برای کشف استعدادهای مدیریتی در بین کارشناسان بسیار مرسوم است. این برنامه‌ها با عناوین مختلفی مثل مدیران سایه، مدیران فردا، مدیران آینده و … در سازمان‌ها اجرا شده‌اند. به طور کلی از کانون ارزیابی می‌توان برای تمامی کارکنان بهره برد اما با توجه به هزینه بالای آن برای مدیران، شاغلان شغل‌های استراتژیک و افرادی که ممکن است در این مسیر قرار بگیرند، کاربرد بیشتری دارد[۷۲].
گاهی به برخی از ارزیابی‌هایی که تنها یک نفر در آن شرکت دارد، کانون ارزیابی اطلاق می‌شود. این کانون‌ها به طور معمول برای مدیران ارشدی به کار می‌روند که پیش از اعلام انتصاب، در مورد آنها، بررسی نهایی صورت می‌گیرد. در اغلب موارد، مشاوری زبده چنین کانون‌هایی را اجرا می‌کند و در برخی مواقع نیز از روان‌شناسان استفاده می‌شود. اما به طور عام، یکی از ویژگی‌های کانون‌های ارزیابی تعدد داوطلبانی است که در یک جلسه کانون حضور دارند. با این که قاعده خاصی وجود ندارد، موانع عملی در طراحی کانون ارزیابی باعث شده است که تعداد داوطلبان مضربی از۴ یا۶ باشد. تعداد بالاتر از ۱۲ نفر نیز باعث کمبود فضای کافی و رسیدگی کامل به فرایند می‌شود[۱۱].
عکس‌العمل داوطلبان به شیوه‌های ارزیابی از عوامل مهم عملکرد درک شده و واقعی در ارزیابی، جذابیت سازمانی، مقاصد پذیرش[۴۸] [۸۸]، و نتایج عملکرد شغلی پس از آن[۸۹] می‌باشد. در میان مجموعه‌ای از روش‌های انتخاب، داوطلبان مطلوب‌ترین واکنش را به نمونه‌برداری از رفتارها و مصاحبه دارند و آنها واکنش‌های نسبتا مطلوب به رزومه، آزمایش شناختی، چک کردن مرجع[۴۹] و تست‌های شخصیت دارند؛ و واکنش حداقل مطلوب به آزمون صداقت، تماس‌های شخصی[۵۰]، و خط شناسی دارند [۹۰]. شواهد زیادی نشان می‌دهد که متقاضیان و کارمندان روش کانون ارزیابی را کاملا مطلوب می‌دانند. متقاضیان برای موقعیت کارآموز مدیریت، این روش را به عنوان یک فرایند انتخاب عادلانه می‌دانند. داوطلبان برای ارتقاء معتقدند که این روش به آنها یک فرصت عادلانه برای نشان دادن پتانسیل‌های مدیریتشان را می‌دهد. در یک مطالعه طولی حاوی اطلاعات مفید از یک کانون ارزیابی مورد استفاده برای انتخاب مدیریت، اندرسون و گلسی[۵۱] (۲۰۰۶) نشان دادند که هیچ شواهدی مبنی بر اثر روانی منفی بلافاصله پس از ارزیابی، قبل از اینکه نتایج به نامزدها داده شود، و شش ماه پس از ارزیابی وجود نداشت. علاوه بر این، هیچ اثر منفی برای نامزدهای رد شده پیدا نشد[۵۹].
تعداد ارزیابی ها، متغیر مهم دیگری است که باید به آن توجه کرد. به نظر می رسد که ۶ نفر، که لیست ویژگی هایی که در مورد آنها باید ارزیابی شود مشابه است و موقعیت های مشابهی در سازمان اشغال می کنند، مناسب ترین است. هرچه تعداد افرادی که ارزیابی می شوند بیشتر باشد، احتمال خستگی و فشار بیشتر می شود و نویسندگان معتقدند که این ممکن است منجر به نتایج غلط از عملکرد شرکت کنندگان شود، در تعداد بیشتر از ۱۲ نفر، سازماندهی راحت از دست می رود[۱۱].
۲-۶-۵- گزارشات بازخورد
در حالی‌که برای موفقیت طولانی مدت کانون ارزیابی بویژه کسب پذیرش و علاقه‌مندی داوطلبان به کانون، نحوه بازخور مسئله اساسی تلقی می‌شود، ارائه بازخور یکی از ضعف‌های بسیاری از کانون‌های ارزیابی گزارش شده است. بویژه کانون‌هایی که هدف اصلی خود را توسعه افراد قرار داده‌اند با این مشکل بیشتر مواجه هستند. مشکلات مزبور عمدتا ناشی از موارد ذیل است[۵۸].
- بازخوردها بدون اینکه تشریح شود و یا مخاطب یا داوطلب را قانع سازد بیان می‌شود؛
|
[شنبه 1400-08-22] [ 11:09:00 ق.ظ ]
|
